Los planes de continuidad y de sucesión de los negocios han cobrado gran importancia debido a los actuales retos que afrontan las empresas familiares en el mundo. Por ello, seleccionar al líder adecuado en el momento oportuno será una de las decisiones más críticas a realizar para asegurar el éxito de la organización.

Por otro lado, como consecuencia de un ambiente cada vez más multigeneracional es importante profundizar en la dinámica actual de los negocios familiares y la influencia que las capas generacionales están teniendo en ellos y en sus planes de sucesión. La colaboración entre la iniciativa de KMPG Private Enterprise y las Prácticas Exitosas de Emprendimiento Transgeneracional (STEP, por sus siglas en inglés), Asociación profesional global especializada en planeación de la sucesión ha identificado diferentes perspectivas basadas en experiencias del mundo real de líderes de empresas familiares.

Se han propuesto seis consideraciones clave para elegir al sucesor de una compañía familiar:

1. Esperar lo inesperado

Algunas empresas familiares priorizan la planeación de la sucesión después de haber asumido de forma inesperada las riendas del negocio. Como consecuencia, se están asegurando de contar con planes de contingencia y de sucesión para proteger a sus familias y a la organización, y para beneficio de las generaciones futuras.

Además, la incertidumbre causada por la pandemia de COVID-19 ocasiona que los planes de contingencia y de continuidad cobren mayor relevancia. Sin embargo, en muchos casos, las compañías familiares no cuentan con planes detallados o lineamientos específicos sobre quién toma el control y mantiene la operación del negocio en caso de contingencia. Esto puede resultar en que la siguiente generación se sienta con la obligación moral de tomar las riendas, aún cuando no lo desean o no están preparados para hacerlo exitosamente. Tomando en cuenta lo anterior, menos de la mitad ( 47%) de los líderes de negocios familiares que tomaron parte del estudio tenían un plan de continuidad implementado.

2. Tomar un enfoque disciplinado

Pasar la estafeta de una empresa familiar a un nuevo líder, nueva gerencia o un nuevo dueño no está relacionado únicamente con la selección y desarrollo de sucesores. Implica la protección de la marca y reputación del negocio, así como mantener las habilidades y experiencia que permitirán la sostenibilidad .

Planes de sucesión y contingencia bien establecidos toman en consideración el nivel de preparación y necesidades a desarrollar de los familiares con mayores probabilidades de suceder. Frecuentemente incluye un nivel educativo complementado con experiencia de negocios.

Para tener un proceso más fluido y reducir conflictos familiares, en muchas ocasiones las empresas recurren a terceros que brindan un punto de vista independiente, facilitan la comunicación entre miembros de la familia y asesoran mediante marcos y guías probadas, para llegar a una solución personalizada.

3. Dar voz a la nueva generación

Líderes de la generación millennial están teniendo cada vez más voz en la dirección del negocio familiar y en la elección del sucesor. Les han dado más oportunidades de participar en decisiones complejas del negocio relacionadas como la transformación digital.

Esta nueva generación puede traer visiones frescas al negocio que ayudan a transformar el enfoque, identificando oportunidades que de otra forma no serían tan claras, y que pueden redefinir de manera importante el rumbo, incrementando la capacidad de generación de valor.

Algunos de los líderes millennial tienen una filosofía de negocios diferente a la de sus predecesores.  Buscan un balance de vida y pueden no tener tanto apego emocional a la empresa, lo que hace que consideren salir de ella como una opción o que acepten e incluso busquen que sea liderada por alguien fuera de la familia.

4. Considerando opciones

Líderes de empresas familiares en el estudio confirman que la elección de su sucesor será su legado más importante y un momento de orgullo personal. Será construido sobre bases importantes de valores familiares, pasión por lo que es y representa el negocio y su impacto en la sociedad. La continuidad del negocio depende de ello.

Sin importar la intención familiar la sucesión para la siguiente generación no siempre es un hecho y sucesores potenciales pueden tener muchas opciones fuera del negocio familiar. La decisión de vender una compañía puede tener su origen en querer evitar conflictos entre familiares, sobre todo en la tercera generación cuando los perfiles y objetivos de los grupos de primos presenta una gran variedad.  En estos casos sacudir el árbol familiar puede ser necesario, llegando a vender las participaciones para concentrarlas en una familia o vender la empresa a un tercero.

5. Seleccionar sabiamente

Es un gran reto abrirse a las ideas de la nueva generación, pero aún mayor romper con prácticas tradicionales como dejar la sucesión al primogénito, brincar una generación o seleccionar a un líder no familiar como sucesor.

Los intereses de las nuevas generaciones pueden ser muy variados, originando que los esquemas de sucesión consideren su participación en la propiedad y en roles en órganos de gobierno sin necesidad de participar en la operación del negocio o bien en proyectos paralelos al negocio que tengan mayor significado y alineación a expectativas de vida. Situaciones que pueden requerir un enfoque y marcos completamente nuevos de sucesión, así como el valor de llevarlos a cabo. 

6. Decidir cuándo pasar el timón

En los casos en los que el plan de sucesión existe, ¿cuándo es el momento para retirarse total o parcialmente o asumir un nuevo rol?

Fue sorprendente saber que 53% de los líderes encuestados no cuentan con un plan formal de retiro, generando incertidumbre para los sucesores potenciales y para la propia organización.

Para aquellos que tienen un plan de retiro, el análisis muestra que su objetivo final es disfrutar de su vida con plan de seguridad financiera para retirarse completamente. Situación contrastante con la idea general de que los fundadores raramente quieren dejar sus negocios. Mientras que los líderes que se mantienen operando su negocio, difícilmente piensan en su salida, no tienen un plan de retiro y se mantienen como parte del Consejo.

Los líderes millenial tienen un nivel importante de preparación y están motivados para operar el negocio; sin embargo, pueden tener expectativas de retirarse mucho antes de lo que lo hacían las generaciones anteriores. Las expectativas de retiro de esta generación y sus necesidades son relevantes, ya que, al tener expectativas no tradicionales de retiro, un plan de sucesión se convierte en un elemento crítico.

Estructurar un plan de sucesión que permita proteger las cualidades diferenciadoras del negocio, como son la marca, reputación y habilidades únicas del negocio, sin duda, representa un elemento clave para la continuidad de las empresas, las expectativas de sus grupos de interés, y la tranquilidad de la familia, colaboradores, clientes y proveedores. 

Considerar opciones más allá de esquemas tradicionales, será, probablemente, una de las decisiones más importantes que un fundador tomará respecto a su organización. Esto requerirá análisis profundos sobre capacidades de conducción de negocios, así como valor para estructurar una sucesión que contemple el entorno y momento específico de cada empresa para que los nuevos líderes mantengan la pasión e interés por el negocio.

 

Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.

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