En México y el mundo, las empresas familiares desempeñan un papel sustancial en la economía, y lo tendrán también en la recuperación económica. Al respecto, el estudio global Mastering a comeback (Dominando un regreso), realizado por KPMG Private Enterprise y STEP Project Global Consortium, revela la resiliencia de las empresas familiares ante los efectos de la pandemia. En él participaron 3,010 líderes de empresas familiares en 75 países.


De acuerdo con cifras de la encuesta, 87% de las empresas familiares en el mundo son lideradas por un director general (CEO) miembro de la familia. En 84%, la primera generación sigue activa, colaborando en el negocio familiar, y en 16%, participan múltiples generaciones. En las Américas los porcentajes corresponden a 87% y 13%, respectivamente.


Ante los desafíos derivados de la pandemia, las empresas familiares en las Américas han tomado diversas acciones:

  •  Trabajo a distancia para la totalidad o parte del personal
  • Análisis y recorte de gastos de oficina
  • Diferimiento de pagos, en su totalidad o parcialmente, a proveedores y en pasivos por deuda
  • Reducción o diferimiento de pagos a ejecutivos de la compañía

 

Con relación al impacto en ingresos a nivel global, estos se vieron disminuidos para 69% de las empresas familiares participantes; en 22% permanecieron sin impacto, y para el 9% restante se incrementaron. En las Américas, los porcentajes corresponden a 67%, 22% y 11%, respectivamente.

El estudio también revela que las estrategias adoptadas por las empresas familiares están ligadas, de cierta forma, a dos factores clave: el liderazgo y la propiedad accionaria de la familia. En general, la tenencia accionaria de la familia en las compañías participantes es alta pues, en promedio, más de 90% de dichas acciones se encuentran en su poder. Si a esto se añade el hecho de contar con un CEO miembro de dicha familia, crece la autoridad al definir y dirigir decisiones estratégicas.

Tomando en cuenta los resultados del estudio, el liderazgo en la empresa, la tenencia accionaria de la familia y su grado de involucramiento en el negocio, entre otros factores, es posible clasificar este tipo de organizaciones en cuatro grupos:

Family corporation 

(Corporación familiar)

Family consortium 

(Consorcio familiar)

Family enterprise

(Empresa familiar)

Family Venture 

(Emprendimiento familiar)

  • La Dirección General está a cargo de una persona externa
  • La propiedad accionaria de la familia está dispersa
  • Hay múltiples generaciones involucradas en el negocio
  • Son empresas más antiguas y grandes
  • La Dirección General está ocupada por un miebro de la familia
  • La propiedad accionaria de la familia está dispersa 
  • Hay múltiples generaciones involucradas en el negocio 
  • Son empresas más antiguas, tanto pequeñas como medianas 
  • La Dirección General está a cargo de una persona externa
  • La propiedad accionaria está concentrada en la familia
  • Solamente hay una generación de la familia involucrada en el negocio
  • Son empresas jóvenes y pequeñas
  • La Dirección General está ocupda por un miembro de la familia
  • La propiedad accionaria está concentrada en la familia
  • Solamente hay una generación de la familia involucrada en el negocio
  • Son empresas muy jóvenes y pequeñas


El estudio proporciona información adicional sobre estos cuatro grupos. Asimismo, revela que las empresas familiares se enfocan, entre otros temas, en atender los que juzgan más relevante en materia ambiental, social y de gobierno (ASG), desde la óptica de tres marcos conceptuales estratégicos:

  1. Responsabilidad Social: las compañías se concentran en atender los impactos de la pandemia en su capital humano, la comunidad en la que operan, así como en cuidar los intereses y necesidades de las partes interesadas (como accionistas, clientes o proveedores).
  2. Transformación del negocio: las empresas familiares responden a los impactos inmediatos de COVID-19 en el negocio. De forma proactiva, revisan y ajustan los modelos de negocio, asegurándose de alinear la estrategia con las medidas orientadas a gestionar los temas ASG, buscando en todo momento su cohesión, para reforzar el propósito de la entidad.
  3. Ejercitar la paciencia: hacer un alto permite analizar detalladamente los efectos de la pandemia en la compañía, así como en la industria, incluyendo las acciones tomadas por la competencia, para definir una estrategia que contemple potenciales ajustes al modelo de negocio o aprovechar oportunidades surgidas en la actual crisis, buscando en todo momento la permanencia del negocio a largo plazo, con una sucesión oportunamente planeada.

 

Sin duda, hoy en día, las empresas familiares desempeñan un papel sustancial en la economía del país, y el liderazgo de sus diversas generaciones marca la pauta en la gestión resiliente de los numerosos retos que plantea la nueva realidad.
 

1 “Las Américas” comprende, América del Norte, América Central, América del Sur y el Caribe.

 

Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.

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La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha en que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas con base en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.

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