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Los CEOs están desafiando las ideas de gestión arraigadas

La contribución que se espera que los CEOs hagan al crecimiento y desarrollo de sus compañías está cambiando. Los líderes deben ser ágiles: ajustar sus acciones para responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes, cambiar las innovaciones tecnológicas y el ritmo de cambio de las empresas competidoras. También deben mantenerse abiertos a nuevas ideas para que puedan desafiar la gestión arraigada y el pensamiento organizativo.

Un nuevo libro de jugadas

La resiliencia en el dinámico mercado de hoy se trata de la capacidad de evolucionar constantemente y adaptarse a los cambios acelerados. Esto requiere que los CEOs reaccionen con agilidad para cambiar las necesidades de los clientes y también centren el esfuerzo donde tendrá el impacto más significativo.

Hay un sentido de urgencia ya que los CEOs sienten que tienen menos tiempo para causar un impacto que las generaciones anteriores de ejecutivos. Cerca de las tres cuartas partes (74%) asignaron una permanencia promedio a los 5 años, diciendo que esto fue más corto que cuando comenzaron sus carreras. Dos tercios (67%) dijeron que este promedio de tenencia de 5 años significa que hay más urgencia para actuar con agilidad.

Mentes evolutivas

Para impulsar la innovación y el cambio, los CEO deben estar preparados para llevar a sus organizaciones en direcciones totalmente nuevas. Esto requerirá una mentalidad de liderazgo donde los CEOs estén preparados para cuestionar suposiciones y creencias de larga data: desafiar el status quo si esto está frenando el progreso. Esta investigación sugiere ciertas cualidades que serán fundamentales para generar nuevas ideas y generar un cambio radical.

Primero, los líderes deben estar estrechamente conectados con sus clientes, manteniendo un diálogo y entendiendo sus valores y necesidades cambiantes. El 71% de los directores ejecutivos dijeron que sienten que es su responsabilidad personal garantizar que las políticas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) de la organización reflejen los valores de sus clientes.

En segundo lugar, los CEO deben equilibrar la información basada en datos sobre las necesidades y los requisitos de los clientes con su propia experiencia e intuición. Nuestra investigación muestra que el 71% de los CEOs dicen que han ignorado las ideas basadas en datos porque eran contrarias a su propia experiencia o intuición. Para obtener valor de los análisis cada vez más sofisticados, los CEO deben asegurarse de que pueden confiar en los hallazgos que se encuentran frente a ellos. Construir un marco de controles y balances es crucial. Esto implica asegurarse de que los algoritmos no se basen en información sesgada y que se tomen medidas de control de calidad diligentes para que puedan tomar más decisiones basadas en datos con mayor confianza.

Finalmente, necesitan crear un entorno en el que la voluntad de cambiar se reconozca como una fortaleza, no como una debilidad. Cerca de las tres cuartas partes (74%) dijeron que habían cometido un mal paso al principio de su carrera, como lanzar una empresa que finalmente no tuvo éxito, pero que pudieron aprender de sus experiencias.

Jonas Prising

Jonas Prising - CEO de Manpower Group

Una empresa global líder en soluciones de fuerza laboral que hace que las personas y el futuro del trabajo sean un pilar central de su misión.

ManpowerGroup, una compañía líder mundial en soluciones de fuerza laboral, hace que las personas y el futuro del trabajo sean un pilar central de su misión. Para el presidente y CEO Jonas Prising, administrador del futuro del sistema global de educación, género y trabajo en el Foro Económico Mundial, enfrentar el papel de los empleados en un mundo digitalizado será clave para impulsar el crecimiento y abordar la creciente polarización e incertidumbre en la economía global.

"La Cuarta Revolución Industrial está afectando a mucha gente de diferentes maneras y no a todas de manera positiva", dice. “La preocupación por la polarización, aparte del obvio estrés en las personas y las comunidades, es que está comenzando a afectar la política y la ideología de una manera que hace que el entorno sea impredecible y altamente volátil. Claramente hay una parte de la población que se ha quedado atrás". 

Si bien se ha prestado mucha atención al posible impacto negativo de las tecnologías de automatización en los puestos de trabajo, Prising cree que esto resta valor a lo que realmente es importante: desarrollar las habilidades que las empresas necesitarán para tener éxito e impulsar el valor a largo plazo en un mundo digitalizado. "Se dedica demasiado tiempo a debatir el impacto de la eliminación de empleos y no hay suficiente tiempo en la necesidad de una revolución de habilidades", dice. 

Para ser resistentes ante el aumento de la interrupción digital, los líderes necesitan una estrategia de futuro para construir el perfil de talento y las habilidades de las personas que su organización necesitará para prosperar. "Estamos viendo que a los empleadores les resulta difícil encontrar el talento calificado que necesitan a nivel mundial", dice Prising. Un enfoque holístico que combine la contratación estratégica y el desarrollo de habilidades será fundamental para cerrar esa brecha. “Los empleadores comprenden que pueden desarrollar habilidades, pueden comprar habilidades, pueden tomar prestadas habilidades. "Muchas más compañías están tratando de mejorar sus habilidades y su capacidad laboral". 

A medida que las empresas abordan los desafíos de cambiar las expectativas de la sociedad y una fuerza laboral cambiante, Prising describe cómo la diversidad de género debe ser una parte esencial de la agenda del CEO, ayudando a impulsar lo que él llama una cultura de "inclusión consciente". "Cuando empecé como CEO, hace cinco años, ya había trazado la sucesión que quería ver", dice. "Esto era tener uno o dos sucesores internos, de los cuales uno tiene que ser una mujer". 

“Imaginando un cronograma de 10 años, mapeamos hacia atrás a qué nivel necesitaríamos que las mujeres participen en los niveles de liderazgo sénior y ejecutivo para tener la oportunidad de crear un flujo de talento interno. Y en eso hemos estado trabajando durante los últimos cinco años. Hemos logrado un progreso excelente, porque cuando lo haces muy específico y orientado a la acción, puedes medir tu progreso. Y de eso se trata todo".