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Para desarrollar la resiliencia, los CEOs ponen a sus organizaciones bajo una presión constante para cambiar.

Prioridades de liderazgo para crear organizaciones resilientes.

Para crear una organización resiliente, los CEOs están creando y manteniendo una cultura de innovación, repensando su modelo operativo y reiniciando sus equipos de liderazgo actuales para enfrentar el complejo escenario actual.

CEOs con una cultura que celebra las iniciativas sin miedo al fracaso, por sector

Source: 2019 Global CEO Outlook, KPMG International.

La desconexión de la innovación

Nuestra investigación muestra una desconexión significativa entre la cultura de innovación a la que aspiran los CEO y lo que existe actualmente en sus organizaciones. 

El 84% de los CEOs indicaron que quieren que sus empleados se sientan capaces de innovar, sin preocuparse por las consecuencias negativas para ellos si falla una iniciativa. Sin embargo, solo el 56% dijo que su organización tiene actualmente una cultura en la que se celebran iniciativas de innovación "fallidas", independientemente de su éxito.

Agile or irrelevant

La presión está sobre las organizaciones para que actúen con agilidad. El cambio se está acelerando a medida que las demandas de las partes interesadas, desde los clientes hasta los reguladores, cambian y evolucionan con mayor frecuencia. La constante innovación tecnológica, desde la automatización hasta la computación cognitiva, está amenazando los modelos de negocios establecidos hace mucho tiempo. 

Los CEOs reconocen el peligro de ser demasiado lentos y engorrosos en una era de rápidos cambios. Más de dos tercios (67%) creen que actuar con agilidad es la nueva forma de liderar los negocios y que, si son demasiado lentos, serán irrelevantes.

Reinicio del nivel C

Los roles de nivel C han cambiado significativamente en los últimos años, ya que los CEOs responden a las nuevas demandas. Los informes directos establecidos del CEO (Chief Executive Officer), como el CFO (Chief Financial Officer) y el CMO (Chief Marketing Officer), se han unido a las nuevas capacidades de C-suite, desde Chief Analytics Officers a Chief Digital Officers. 

Sin embargo, aunque los CEOs han agregado más poder de fuego a sus equipos de liderazgo, no se detienen allí. Una gran mayoría de los CEOs (84%) dijeron que están transformando activamente su equipo de liderazgo para construir resiliencia.

Jonas Prising

Jonas Prising - CEO de Manpower Group

Una empresa global líder en soluciones de fuerza laboral que hace que las personas y el futuro del trabajo sean un pilar central de su misión.

ManpowerGroup, una compañía líder mundial en soluciones de fuerza laboral, hace que las personas y el futuro del trabajo sean un pilar central de su misión. Para el presidente y CEO Jonas Prising, administrador del futuro del sistema global de educación, género y trabajo en el Foro Económico Mundial, enfrentar el papel de los empleados en un mundo digitalizado será clave para impulsar el crecimiento y abordar la creciente polarización e incertidumbre en la economía global.

"La Cuarta Revolución Industrial está afectando a mucha gente de diferentes maneras y no a todas de manera positiva", dice. “La preocupación por la polarización, aparte del obvio estrés en las personas y las comunidades, es que está comenzando a afectar la política y la ideología de una manera que hace que el entorno sea impredecible y altamente volátil. Claramente hay una parte de la población que se ha quedado atrás". 

Si bien se ha prestado mucha atención al posible impacto negativo de las tecnologías de automatización en los puestos de trabajo, Prising cree que esto resta valor a lo que realmente es importante: desarrollar las habilidades que las empresas necesitarán para tener éxito e impulsar el valor a largo plazo en un mundo digitalizado. "Se dedica demasiado tiempo a debatir el impacto de la eliminación de empleos y no hay suficiente tiempo en la necesidad de una revolución de habilidades", dice. 

Para ser resistentes ante el aumento de la interrupción digital, los líderes necesitan una estrategia de futuro para construir el perfil de talento y las habilidades de las personas que su organización necesitará para prosperar. "Estamos viendo que a los empleadores les resulta difícil encontrar el talento calificado que necesitan a nivel mundial", dice Prising. Un enfoque holístico que combine la contratación estratégica y el desarrollo de habilidades será fundamental para cerrar esa brecha. “Los empleadores comprenden que pueden desarrollar habilidades, pueden comprar habilidades, pueden tomar prestadas habilidades. "Muchas más compañías están tratando de mejorar sus habilidades y su capacidad laboral". 

A medida que las empresas abordan los desafíos de cambiar las expectativas de la sociedad y una fuerza laboral cambiante, Prising describe cómo la diversidad de género debe ser una parte esencial de la agenda del CEO, ayudando a impulsar lo que él llama una cultura de "inclusión consciente". "Cuando empecé como CEO, hace cinco años, ya había trazado la sucesión que quería ver", dice. "Esto era tener uno o dos sucesores internos, de los cuales uno tiene que ser una mujer". 

“Imaginando un cronograma de 10 años, mapeamos hacia atrás a qué nivel necesitaríamos que las mujeres participen en los niveles de liderazgo sénior y ejecutivo para tener la oportunidad de crear un flujo de talento interno. Y en eso hemos estado trabajando durante los últimos cinco años. Hemos logrado un progreso excelente, porque cuando lo haces muy específico y orientado a la acción, puedes medir tu progreso. Y de eso se trata todo".