美中貿易戰延燒，地緣政治越趨複雜，加上俄烏戰爭促使全球能源與糧食的危機，在在影響民生與工業。旭榮集團執行董事黃冠華表示，因應變局，全球製造業必須供應鏈重組，從過去的長鏈，改為現地製造的短鏈，讓生產出貨更快速靈活。以旭榮為例，過往非洲工廠產能大，現在則需要在亞洲積極提升產能，因應短鏈的亞洲客戶。不僅如此，過去歐美大廠規定不能使用新疆棉，而今更直接規範禁用中國棉，「內部供應鏈必須做區隔，部分大型工廠須轉為小型工廠，透過廠能調節，來滿足國際客戶不同內規需求，做好產品服務。」
人機協調的能力 決定數位轉型的成敗
廠能調節，關乎產線人力，旭榮深耕已久的數位轉型，恰能以自動化生產來順應供應鏈的變局。「轉型，是為了活下去要做的事，沒有什麼高大上，要能創造更有效率的生產力，才有意義。」黃冠華分析，對於傳統產業、中小型紡織業者、製造業，數位化要投入的成本是營業額的好幾倍，後續的維護成本恐怕無法負擔，「比方，加裝感測器來監控生產品質，一旦部分壞了如果不能及時維修，則感測收集的數據無法反應真實的狀況，則數位化就沒有意義。」他強調，不是任何事情都要數位化才是有效率，「人機協調的能力」才能找出以智慧機器取代人工的平衡之道。
黃冠華點出，旭榮將MIS 與IT 分割開來，各司其職。前者負責硬體，後者負責軟體，兩個不同的職能，必須建立更明確分工並互相支援，未來找人才才能更到位子。在公司重要的內部研討會，由同仁提出，認為製造業導入外部ERP 系統適應不易，而決定自建ERP 系統。
最重要的是，IT 人員願意親赴第一線「蹲點」，在染整產線當染工、到產線當驗布人員，真正從使用者角度來開發系統。可以說，旭榮的數位轉型是由下而上來推動，建立內外共識，集體努力朝向目標邁進。
以集思廣益的「共治」作為旭榮獨特的企業文化，黃冠華對產業的「育才」與「留才」提出觀點。他認為，人才培養無捷徑，唯有經歷時間的考驗，方能從大數法則洗鍊出一群優秀戰將。「邏輯、常識、同理心」則是留才的關鍵，黃冠華解釋，具邏輯性的企業管理模式，企業主對職場文化的常識，以及在待遇福利上的同理，是留才的基本。旭榮是利潤中心制，視員工為重要的打仗夥伴，有獲利一定共享分潤。同時，總公司設有專職「識才」留才，讓人才能持續大展長才；甚至讓年輕人有機會以「變形蟲組織」概念，「去中心化」地領軍新項目的研發，擁有更大的舞台。
積極實踐碳中和，以綠色供應鏈接國際訂單
「作為全球布局的台灣企業，旭榮要找到與美中兩大陣營都能做生意的致勝點。這個致勝點，就是要『夠綠』，以永續ESG 作為目標，積極降低碳排，實踐碳中和。」黃冠華表示，旭榮服務國際品牌客戶，很早就看見永續的趨勢。2009 年成立「CSR 委員會」、2021 年正式改制為「旭榮永續發展委員會」，旭榮以聯合國SDGs 為目標，確立改善水與能源的兩大方向，積極取得國際各式永續認證，包括EP100、供應鏈認證、品牌各自要求的認證，以符合國際客戶的標規。「旭榮把每一項布料的碳排量數據化，等於把織染成衣的製程碳足跡數據透明化，才能抓出如何優化能源使用、提升機台效能來積極減碳。」
「減碳或碳中和的永續實踐，絕不是口號，而是一定要做的事，攸關是否能接到國際訂單的實績實戰。」黃冠華強調，旭榮的企業DNA 就是創新，這些永續實踐，旭榮透過「ESG 永續季刊」將旭榮每一季的永續作為、全球在永續的進展、產區的現況，傳送給全球產官學客戶，特別是帶領台灣上下游中小型的供應鏈廠商一起做，期許打造綠色供應鏈生態圈，洗刷紡織業的負面印象，為產業帶來友善環境與經濟效益雙贏的正向循環。
展望未來，旭榮將深化ESG 來創造新商機，致力材質研發打造殺手級的商品。同時，對於製造業規模化、大量生產提出反思，「發展得更大，卻不一定更加值」，而如何以小型供應鏈來創造更有效率的運作，讓「最適效能」決定「最適規模」，或將為旭榮邁向天命之年再創高峰。
旭榮集團執行董事
黃冠華
