文／KPMG安侯建業家族辦公室協理 汪欣寧

面對現今詭譎多變的環境，企業要想持續傳承，唯有轉型，才能生存，駕馭未來。但要作轉型必需要有資源，建議可以透過創新轉型、數位轉型或是資本市場轉型的方式，與別人合作（如私募、併購）、借力使力，再造企業價值。不過，轉型並不是想轉就可以轉的事，包括開展前家族代際間或內部的溝通、針對轉型計劃的評估、過程中可能產生的財會、稅務，甚至是關乎永續經營的企業社會責任問題⋯等，都會使得企業轉型之路挑戰重重。

為此，KPMG安侯建業自109年10月開始分別在台北、台中及台南舉行「創新轉型學院」活動，邀請了不同家族企業具有轉型經驗的二代們，分享他們轉型的歷程，同時也邀請跨領域的KPMG顧問專家們：包括審計、稅務、企業轉型、企業社會責任顧問等，一起參與討論轉型時會遭遇的議題。

從這些企業的分享中，我們可以歸納在傳承轉型時，共通會思考的問題在於：

一、所有的傳承都可能面臨需要變革的問題，但首先要釐清的就是，作變革的目的是什麼？純粹是因為你想變革就變革？還是因為外在的環境促使你不得不思考要去變革？

二、若是要變革，內部的組織環境有沒有相對應的資源來支持你作變革？人才、系統是否具備？變革中可能會有風險，而風險管理的機制，你是否已經準備好了？

三、傳承的過程不是一代直接把想法傳給二代而已，每一代都有每一代的想法；通常的困擾是，上一代較有自己的想法及堅持，因而較難溝通。但能與上一代一起共事，下一代要試著去學習他們的優點，因為他們往往集許多能力於一身，所以有很多值得學習的地方。要記得的是，想作變革通常都有一個重要的目的，就是能夠有效地讓事業能夠繼續經營下去！

四、在傳承的過程中，那些是能變？那些是不能變的？企業的文化能變嗎？核心價值能變嗎？這些都是必須要花一些時間去辯證的。

五、每一個家族事業都必須要去討論傳承變革的Why跟How，例如：為何這個事業需要我的家族來持續掌控及經營？家族想要藉由事業形塑什麼樣的影響力？如果要變革，我的商業模式是否需要改變？如何改變？企業要不要作數位化？要怎麼作數位化？

各場企業的轉型故事均十分值得參考，我們將摘錄企業分享的精彩內容，以饗讀者。

宏亞食品董事長 張云綺

創立至今已40餘年的國內本土巧克力食品大廠「宏亞食品」，旗下的商品 — 七七乳加巧克力系列、禮坊喜餅等，是許多人從小到大共同的記憶；從一代兄弟共同創辦、努力打拚，到目前由第二代張云綺董事長接班；但在面臨國內外各大知名巧克力品牌的激烈市場競爭下，為了能夠維持競爭力，張云綺董事長分享了她帶領進行企業轉型改造、擦亮老品牌的歷程。

一個四十年的老公司，為何一定要轉型呢？張云綺說，第一個原因是因為「消費者驅動了我們要改變！」她分析，現在的市場變動很快速，消費者非常善變，通常在熱潮過後就有可能不見了，如果仍然繼續維持以往產品採取大量製造的型式，是很容易跟不上消費者的腳步。

第二個因素是，因為食安法規相關的規定，比過去相對來說都嚴格複雜許多，像是需要作到溯源管理，讓生產資訊全都露。但對公司來說，現有的管理系統，感覺是緩不濟急，於是需要開始思考是否可以有更快速因應的機制來面對這個市場！

第三，在環境的問題上，像是過往在包材上的浪費、有的東西因為產銷預估不準，產生庫存，加上食品有效期的因素，容易產生剩食的問題。

另外，公司在這十年內開始有很多人提出退休，內部會忽然發現，公司的傳承原來一直以來都是以師徒制的方式在帶領，但卻沒有把它系統化，所以會發生當老師傅走了以後，新的人接班，會有很多技術上落差的問題，有很多事情就沒辦法作下去。在此當下，開始產生「作生意好像不能再像從前這麼容易，是否能夠永續傳承？」的懷疑。

基於這些理由，因此，張云綺開始帶領公司展開了與時俱進的轉型之路，包括改變策略，讓產品的製造開發能夠更符合經濟效益；運用數位科技工具，導入新的ERP，作即時性的改變及快速營運的機制；因應疫情開始作電商；參與台積電的「惜食行善專案」，減少食物的浪費；將下腳料回歸產線，打造綠工廠，符合循環經濟的概念，以及透過巧克力工廠，作客戶體驗行銷，傳達企業的品牌故事等。

「我認為，與時俱進的路，就是在看你能不能跟上時代脈動？你對社會的觀察是什麼？你有沒有把自己跟社會作出連結？」張云綺說。

在轉型的路程中，她驚奇地發現，在公司裏，是全員都動起來的，而且是連DNA都慢慢開始在改變；「每個人會把改變這件事視為理所當然，因為覺得外面的世界是一直在動，我們不可能就坐在這裏，」她說。像是推動新的ERP，是因為大家對老舊的系統都很有感覺，都想要讓它變快，而不會覺得只是一個系統工具的改變。

再如加入惜食計畫、運用下腳料，「我們的員工很愛作這些事，信念是不想要浪費！」對於向來只專心做零食的宏亞人來說，這些都是一段能夠探索自己實行循環經濟的故事。因此，他們研究出將花生膜製成有機肥料的方法，然後再度回到花生的生產鏈。張云綺表示，宏亞在整個反饋的過程中，很自豪自己沒有為了作善事而與整個環境或社會脫離；但同時，她也認為，作善事是每個人都該作的，但她的觀念是作善事一定要能反饋到自己的企業中。例如，她們作綠能，每年大概可以節省到三、四百萬的電費，也許有一些投資成本，但遠程來看，作這些事情對公司來說都有助益的。而在巧克力工廠作客戶體驗，則更能夠讓客戶感受到宏亞是什麼樣的企業，以及更加認識宏亞的產品。

接班11年來，張云綺一路帶著宏亞進行轉型，過程中，不能說每件事都能夠走的很順利，或許會有失敗，但每當面對挫折，她都會把它視為是一種學習，每個挑戰，她也會將其視為是一個好的緣分，是一種鍛鍊，「我不尬意輸的感覺！」她開玩笑地說。身為二代接班人，她覺得很多事都是她責無旁貸的責任，因此面對轉型，她強調，永遠要把員工跟社會的利益放在心上，就會感覺有很多人會來幫你，她很喜歡這句話，也分享給大家：「一個人走，走得快，但是一群人走，才能走得遠！」

三陽工業 董事長室經理兼產品專案經理 吳奕成

三陽工業，是台灣第一家橫跨機、汽車製造的國際化企業，1954年成立至今已66年，當成立超過一甲子的老牌子，面臨嚴苛的市場競爭時，要如何轉型、提升品牌，讓老牌企業再次重生呢？

三陽工業董事長室經理兼產品專案經理吳奕成是在2018年進入公司的，剛開始作專業經理、在行銷部門擔任主管，近幾年也主導參與了一些公司相關的行銷搭配產品發展的活動。今年開始轉換至董事長室，協助公司重新導入如ERP、CRM、MES等系統及組織的調整與未來企業的規劃發展等。

他指出，過去三陽是以製造導向為主的經營模式，因此只要把產品作的好，就會有人會買；加上以前政府將汽車產業列為保護產業，經營上相對安穩，不用突破，就可以好好的存活，導致企業內部經營思維老化、模式僵化；而原本是日本本田第一家海外代工廠的三陽，在與本田分手之後，由於並沒有取得本田的核心技術，沒有自己的利基市場，只好一味的跟風作決策。另外，他也發現，企業的售服表現不佳，直接影響了消費者對於品牌的信賴感及忠誠度。諸如此類的因素，使得三陽逐漸走向夕陽產業。

「以前三陽都自許是很強的製造商，但光會製造，到底能夠為企業帶來多大的利益？在接下來的營運模式下，我們必須思考若要永續經營該怎麼走？」吳奕成表示。他們希望能夠透過轉型及數據的應用，來創造出移動型的生態鏈，而在最終的消費端，強調的則是「以人為本」。因此，藉由一連串的行銷活動、客戶體驗，來讓客戶感受到三陽的轉變以及三陽想要帶給他們差異化的價值會是什麼。

當然，對於一個60餘年的老企業來說，這樣的變革所帶來衝擊勢必會在內部引起波濤，最大的影響就在於思維的阻礙。吳奕成表示，要說服內部同意作變革，必須從最快能顯現成果的行銷端開始，期望先藉由品牌來帶動業績，再由業績來帶動轉變。首先第一步是從重新檢視自己開始，了解在整個外在產業環境變動，以及新型態商業模式不斷地推陳出新下，企業是否已準備好去因應？如果要改變，要怎麼改變？是要自己發展，還是找異業結合去發展？同時，他們從內部檢視過去，也發現到過去雖然社群經營的還不錯，但互動狀況卻不佳，且分享數不夠。「過去大家會認為，作數位行銷就是把廣告投放到網路上就好了，但數位行銷真的有這麼簡單嗎？」他說。

在過去的幾年裏，三陽不斷地反覆學習及試錯，讓自己快速地成長。而當面臨電動車產業的發展所帶來的影響時，三陽也開始進行一連串的實驗、快速試錯，以及讓品牌能夠更加生活化，包括舉辦網路數位體驗（如街頭文化季、線上改裝選美、網路影片、網紅行銷等）同時搭配線下實體活動（如試乘會、車友大會師、TSR賽車活動等），期望從服務客戶的體驗中，能夠創造出差異化的話題。

在一連串的行銷活動後，初步檢視成果，不僅粉絲團成長、與粉絲互動數增加、好感度提升，在品牌價值的部分，市占率更加提升、高價機種的占比也逐漸提升。吳奕成認為，讓數據說話，不僅能達成期望的效益，也可以降低內部溝通上的阻礙力，接受數位轉型。

「要作數位轉型，主導者的信念及目標要很明確！」吳奕成表示，很多人會覺得公司現在才要作數位轉型會有點慢，但他認為，每個世代都會想辦法生存下去，也許不會知道作數位轉型到底能帶來多大的成果，但「無知是我們優勢，」他說。所以慢又怎樣，只要持續地去探索、學習，找出一條更適合、更精準的道路，企業就可以發展的越來越好！

源友企業精品事業部協理 朱茂亨

源友企業成立於1985年，從食品原料代工廠起家，發展到目前擁有12家不同的子公司；2009年則正式切入連鎖咖啡供應鏈，進一步打造出自己的連鎖咖啡店品牌。現任精品事業部協理朱茂亨是源友的二代，第一代創辦人朱永正於2011年過世後，由朱茂亨與母親、總經理呂明哲一同扛起父親的江山。

如同許多的二代一樣，朱茂亨本來對家族事業並沒有興趣，原本擁有設計夢的他，在父親的堅持下，只好唸了食品科學系。畢業之後，朱茂亨到美國念MBA，原本想在美國結婚、作自己想作的事，但還是抝不過父親的要求，先在回台前考上CQI（國際咖啡品質鑑定學會）的咖啡杯測鑑定師，之後進入源友工作。「其實我現在想想，還蠻感謝他的，」朱茂亨說，因為這張證照可說是咖啡產業界的指標性證照，也成了他日後經營家族事業的一項利器。

成立至今已35年的源友，原來只是一家作製造業的公司，從小作坊開始，一路擴充，客戶涵蓋許多知名的連鎖超商、咖啡館、食品廠及飲料廠等，而這一切，都歸功於一代穩健的紮根；「跟許多的一代一樣，父親都是很兇、很嚴格的，並且通常都愛採行走動式的管理，」朱茂亨說，但他們往往都為企業建立了很好的基礎，在此情況下，朱茂亨亦希望二代能夠力求發展、有所突破。「在源友，所謂的二代，並不是指我一個人，而是應該是一個團隊，包括公司的專業經理人，能夠一起來作，」他說。面對傳承轉型，他認為整個公司都必須一起來面對傳承轉型的挑戰，才有機會蛻變。

在此之下，源友開始進行產能的擴充與自動化，讓其產能產量能夠成為業界第一，也汰換舊有的自寫系統、作了ERP的更新，同時導入包括BI、BPM及HRM等系統。另外，則進行數位轉型的專案，期望能夠藉由新科技的應用，創新的思考，一步步地改變組織與文化，更希望提升作業的效率，及提高作業成本，強化決策的品質。

與許多傳統製造業很像的是，源友長期以來一直是作食品製造代工的，並沒有自己的品牌。基於分散企業的風險，提升企業價值及知名度，以及能夠增加員工的向心力，「我們一直希望擁有自己的品牌，」朱茂亨說。但建立品牌要由何處著手呢？他們思考先由上下游延伸開始作起，包括上游的生豆貿易，以及下游的咖啡門市，善用資源的垂直整合。但在過程中，他發現作品牌並不是那麼地容易。2017年，他首次自創咖啡店品牌「alpha Black」，提供精品咖啡，以供應商的優勢開出最低價50元，投資2,000多萬元，1年開5家店，但單店每月至少賠20萬元。雖然獲得母公司百分之百的支持，他們還是不斷地在燒錢；「我們犯了一個很大的錯誤，就是沒有意識到B2B轉B2C的差異，」朱茂亨自我檢討。另外，製造業與餐飲業的差別、市場劇烈的競爭，以及來自客戶、同業的關切與壓力，都是公司作品牌失敗的原因。

但面對這一切，朱茂亨還是不放棄，有了過去失敗的前車之鑑，2018年10月，他關掉2家alpha Black，再度投資，將剩下3家轉型為新品牌「CAFE IN」，也終於成功地在一片咖啡市場的紅海中走出了一條屬於源友的品牌之路。