Bankowość w nowej rzeczywistości

Bankowość w nowej rzeczywistości

  • Iwona Galbierz-Sztrauch, autor |

Nie ulega wątpliwości, że pandemia koronawirusa radykalnie zmieniła rzeczywistość, w której żyjemy. Jesteśmy świadkami olbrzymich zawirowań gospodarczych i finansowych, towarzyszących kryzysowi zdrowia publicznego. Dodatkowo wciąż istnieje niepewność co do rzeczywistych skutków ekonomicznych i społecznych pandemii. Jednak w szczytowym jej momencie banki na całym świecie odegrały fundamentalną rolę, wspierając przedsiębiorstwa i klientów indywidualnych poprzez administrowanie wspieranymi przez rząd formami pomocy, udzielając wakacji kredytowych, zapewniając dodatkową płynność finansową i sprawnie wdrażając inne środki zaradcze. Pod wieloma względami zaufanie do banków pozostaje na wysokim poziomie, klienci i przedsiębiorstwa postrzegają je w nowym, pozytywnym świetle. Kluczowe jest utrzymanie i rozwijanie tego zaufania w miarę przechodzenia przez okres pandemii oraz po jej zakończeniu.

Firma KPMG w ramach całej globalnej sieci zastanawiała się i szeroko dyskutowała z bankami na temat zmian wywołanych pandemią i ich przyszłych skutków. Zidentyfikowano sześć globalnych trendów, które przyspieszyły z powodu pandemii i mają obecnie kluczowe znaczenie dla przyszłego sukcesu banków. Stanowią one również swego rodzaju wskazówkę jak banki mogą rozwijać się w obecnych niepewnych czasach.

 

Trend nr 1 – Nowe kanały dystrybucji – odejście od kanałów tradycyjnych

Pandemia znacznie przyspieszyła już istniejący trend odchodzenia od bankowości prowadzonej poprzez fizyczne oddziały. Standardem staje się system bankowości cyfrowej. W miarę jak społeczeństwo staje się coraz bardziej bezgotówkowe, a cyfryzacja przyspiesza, banki będą musiały ocenić swoją sieć oddziałów i zadać podstawowe pytanie do czego tak naprawdę służą im fizyczne oddziały. Czy są to faktycznie punkty sprzedaży czy centra obsługi? Czy wciąż mają kluczowe znaczenie? W dużo bardziej cyfrowym modelu działalności, produkty i usługi mogą wymagać modyfikacji, tak aby umożliwić większy stopień samoobsługi oraz zwiększyć ich funkcjonalność. Wiąże się z tym również nowe podejście do sprzedaży i reklamy w celu przyciągnięcia klientów. W czasie pandemii w wielu krajach zamknięto od jednej czwartej do jednej trzeciej oddziałów. Te, które pozostały otwarte, odnotowały znaczne ograniczenie ruchu i niewiele transakcji gotówkowych. Zgodnie z prognozami KPMG – sieci oddziałów fizycznych zostaną odchudzone i ulegną znacznym zmianom. Z drugiej strony cyfrowe kanały sprzedaży będą dalej się rozwijać i w tym obszarze nastąpi szybki postęp na dużą skalę. Na podstawie rozmów z bankami na całym świecie okazało się, że wiele z nich odnotowało 50% wzrost wykorzystania usług cyfrowych, a liczba nowych użytkowników wzrosła o około 20%. Banki będą również rozwijać i wprowadzać nowe zintegrowane pakiety handlu elektronicznego, aby zwiększyć liczbę mikro i małych przedsiębiorstw w internecie. Przed pandemią tego rodzaju biznes w dużym stopniu opierał się na gotówce. W przyszłości stosowanie gotówki będzie ulegać marginalizacji, na rzecz płatności elektronicznych.

Trend nr 2 – Wykorzystanie postępującej cyfryzacji

W czasie pandemii wykorzystanie fizycznej gotówki gwałtownie spadło, głównie ze względu na obawy dotyczące higieny. Wprawdzie w niektórych krajach na początku blokady nastąpił gwałtowny wzrost wypłat z bankomatów, ale po tym nastąpił bezprecedensowy spadek ich wykorzystania. Jednocześnie wystąpił odpowiedni wzrost liczby płatności kartami i płatności bezgotówkowych oraz liczby transakcji w bankowości internetowej i handlu elektronicznym. W Wielkiej Brytanii transakcje internetowe stanowiły około 60% wszystkich transakcji, w porównaniu z 20-30% przed kryzysem, podczas gdy w Niemczech transakcje bezgotówkowe w punktach sprzedaży (PoS) wzrosły z około 40% przed kryzysem do 60-70%. Ponieważ świat przyspiesza w kierunku globalnej gospodarki połączonej cyfrowo, banki muszą płynnie się poruszać w świecie cyfrowym. Będą musiały nauczyć się jak wykorzystać potencjał nowych elektronicznych mechanizmów płatności, waluty cyfrowe oraz płatności zbliżeniowe, ponieważ wykorzystanie gotówki gwałtownie spada. Powyższe trendy stwarzają nowe możliwości, ale również zagrożenia w postaci wchodzących na rynek nowej generacji usługodawców rozwijających swoją ofertę na nowych technologiach. Banki mogą być zmuszone do opracowania nowej strategii, aby się przed tymi zagrożeniami uchronić i aby nie zostać wykluczonym z usług, które obecnie oferują lub w których pośredniczą. Muszą znaleźć sposób utrzymania swoich klientów i możliwości kontynuacji przychodów z płatności. Zgodnie z przewidywaniami KPMG banki znacznie zwiększą aktywność w zakresie transakcji i partnerstw z nowymi graczami rynkowymi w obszarze płatności. Będzie można zaobserwować na dużą skalę wzrost różnego rodzaju sojuszy. Fintechy i nowi gracze będą jednak nadal wstrząsać rynkiem. Jednym z głównym priorytetów będzie zachowanie odporności operacyjnej i bezpieczeństwa. Banki będą musiały nieustannie koncentrować się na niezawodności swoich usług płatniczych i ochronie przed cyberatakami. W kontekście postępującej cyfryzacji warto również wspomnieć, że coraz więcej banków centralnych zaczyna poważnie rozważać stworzenie cyfrowej waluty banku centralnego. Potencjał tego rozwiązania wydaje się być znaczący, m.in. ze względów bezpieczeństwa. Chiny mogą okazać się wiodącym graczem w tej dziedzinie, biorąc pod uwagę pokolenie chińskich banków nowych technologii i determinację w wykorzenieniu szarej strefy. Prawdopodobne terminy wprowadzenia takiej waluty są zwykle rozważane w perspektywie 4-5 lat, ale COVID-19 i ogólna dynamika cyfrowa mogą ten proces przyspieszyć. 

Trend nr 3 – Zmiana priorytetów kosztowych, pojawienie się nowych modeli operacyjnych

W szczytowym okresie pandemii banki koncentrowały się na wspieraniu klientów, pilnym zarządzaniu środkami pomocowymi wspieranymi przez rząd oraz ochronie swoich pracowników. Koszty w tym okresie nie były priorytetem. Obecnie jednak w sytuacji wyjątkowo niskich stóp procentowych koszty operacyjne będą prawdopodobnie coraz większym obszarem zainteresowania banków, które będą poszukiwały optymalnego modelu operacyjnego na przyszłość. Będą one musiały znaleźć sposób na obniżenie kosztów przy jednoczesnym budowaniu zdolności do wspierania dalszego wzrostu. W celu osiągnięcia powyższych celów większy nacisk zostanie położony na wykorzystanie technologii, poprzez większe wykorzystanie automatyzacji i sztucznej inteligencji. Jednocześnie banki mogą bardziej agresywnie oceniać swoją działalność, wykorzystując w większym stopniu rozwiązania usług wspólnych, czy też outsourcing. Zgodnie z prognozami KPMG banki będą musiały zrewidować każdy aspekt swojej działalności, zaczynając od sieci oddziałów i posiadanych nieruchomości. Zmianie będą musiały zostać poddane centra usług i call centers. Podobnie koszty pracowników, produktywność i pakiety wynagrodzeń będą poddane przeglądowi i optymalizacji. Banki będą musiały rozważyć, jak zarządzać produktywnością w środowisku pracy zdalnej, jak zarządzać kulturą organizacyjną i zespołami w sposób maksymalizujący produktywność i wydajność oraz ocenić, jakie zmiany są wymagane w pakietach benefitów dla pracowników (ubezpieczenia, sprzęt, samochody służbowe, itp.). Banki ponownie rozważą możliwości wykorzystania centrów usług wspólnych oraz outsourcingu. Będą również w większym stopniu stawiać na zmiany cyfrowe, a wydatki zewnętrzne, związane z marketingiem, sponsoringiem, podróżami, czy usługodawcami, zostaną poddane większej kontroli. 

Trend nr 4 – Nowe sposoby pracy stają się normą

Pandemia koronawirusa spowodowała rewolucyjne zmiany w różnych sektorach, w tym w bankowości. W przyszłości banki powinny zidentyfikować optymalną kombinację dla modelu operacyjnego i zapewnić sobie wystarczającą infrastrukturę, aby ułatwić długoterminowo powszechne i elastyczne formy pracy. Obecna wiedza i doświadczenia wskazują, że nie będzie pośpiechu z całkowitym powrotem pracowników do biur, a docelowo w modelu hybrydowym utrzyma się znacznie wyższy poziom pracy zdalnej niż przed kryzysem. Pracownicy będą pracować w większym stopniu cyfrowo i zespołowo, podobnie jak klienci, którzy będą korzystać z większej liczby cyfrowych interakcji z bankami. To z kolei oznacza konieczność ponownej oceny celu i wykorzystania posiadanych i wynajmowanych nieruchomości. W kontekście pracowników należy również uwzględnić postępującą automatyzację wielu procesów. Kultura organizacyjna, zatrudnianie nowych pracowników, szkolenia, podnoszenie umiejętności i przyciąganie nowych talentów – wraz z implikacjami wynikającymi z ograniczonej globalnej mobilności i wyższego poziomu pracy zdalnej – muszą być uwzględnione przez banki w ich planach rozwoju i adekwatnie dostosowane. Zgodnie z przewidywaniami KPMG modele pracy ulegną trwałej zmianie w miarę weryfikacji podejścia do wykorzystania przez banki swoich nieruchomości. Szerzej będzie wykorzystywana automatyzacja. Zmianie ulegną wymagane umiejętności przywódcze i zarządcze. Przy rzadszej fizycznej bliskości zarządzanych zespołów i mniejszej liczbie bezpośrednich interakcji liderzy mogą potrzebować nowych rodzajów umiejętności, aby zdalnie motywować członków zespołu. Kluczowe będą tu inwestycje w odpowiednie wsparcie i szkolenia.

Trend nr 5 – Pisanie zupełnie nowego podręcznika zarządzania ryzykiem

Pandemia COVID-19 jest doświadczeniem, które nauczyło nas, że zdarzyć się może prawie wszystko. Banki będą musiały zasadniczo ponownie ocenić swoją odporność w odniesieniu do całego spektrum ryzyka: kredytowego, operacyjnego, płynności, kapitałowego i rynkowego. Chodzi głównie o stworzenie modeli uwzględniających następne nieprzewidziane zdarzenia, na bazie doświadczeń z ostatnich kilku miesięcy. W czasie pandemii szczególnie po stronie ryzyka kredytowego banki musiały podjąć natychmiastowe działania w celu zarządzania tym ryzykiem w niezwykle dynamicznej i płynnej sytuacji. Oznaczało to zmniejszenie akcji kredytowej i konieczność ponownej szybkiej oceny ryzyka istniejącego portfela. W większości krajów banki również zaczęły szybko wprowadzać środki restrukturyzacyjne w stosunku do swoich klientów. Funkcje ryzyka znalazły się pod ogromną presją ze strony wymogów sprawozdawczych, zarówno wewnętrznych dla zarządów, jak i zewnętrznych dla organów nadzorczych. Dodatkowo sytuację pogarszały modele ryzyka kredytowego, które po prostu nie były w stanie oszacować ekstremalnych i bezprecedensowych niewiadomych i zmiennych spowodowanych przez COVID-19. Na progu prawdopodobnej recesji pojawia się również ryzyko wzrostu wymogów regulacyjnych. Ile kapitału powinny posiadać banki poza obowiązkami regulacyjnymi? Czy ich portfele są wystarczająco zróżnicowane? Czy kiedy banki zwiększają wykorzystanie sztucznej inteligencji i technologii cyfrowych, czy są one cyberbezpieczne? Jak widać banki stoją przed wyzwaniem opracowania nowych modeli i strategii ryzyka, a także towarzyszących im procesów. Zgodnie z przewidywaniami KPMG modele ryzyka banków będą wymagały dalszego przeglądu i ponownej kalibracji, a portfele kredytowe będą musiały być zarządzane dynamicznie. Dostępność i jakość danych będą wymagały poprawy. Kluczowe będą zaawansowane dane i analizy oraz stosowanie sztucznej inteligencji. Jednym z kluczowych wniosków płynących z COVID-19 jest to, że same dane wewnętrzne banku nie są wystarczające. Aby zapewnić rzeczywisty obraz ryzyka dane te często muszą być połączone z bazami zewnętrznymi. Pod lupą pozostanie też ryzyko operacyjne, a cyberbezpieczeństwo będzie miało krytyczne znaczenie. W trudnym otoczeniu gospodarczym i kredytowym, możliwości wzrostu i przejęć mogą pojawić się dla banków o najsilniejszych systemach zarządzania ryzykiem.

Trend nr 6 – Wartości i cele (nie tylko finansowe)

Gdy rządy, przedsiębiorstwa i obywatele zaczynają spoglądać w kierunku nowej rzeczywistości życia z COVID-19, kwestie związane z ochroną środowiska, sprawami społecznymi i ładem korporacyjnym nabierają kluczowego znaczenia. Przemijają czasy, kiedy instytucje finansowe były prawie wyłącznie oceniane na podstawie ich wzrostu, zysków i perspektyw na przyszłość. Obecnie klienci, inwestorzy i interesariusze coraz częściej są zainteresowani wiedzą nie tylko o sile finansowej, ale też o kulturze, wartościach i celu firmy. Odpowiedzialność społeczna, etyka i wsparcie dla postępowych produktów i usług związanych z klimatem mają nadrzędne znaczenie. Już przed pojawieniem się COVID-19 poczyniono w tym zakresie znaczne postępy. Banki powinny je doceniać i dalej rozwijać. Zgodnie z przewidywaniami KPMG posiadanie zintegrowanej strategii ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) będzie miało zasadnicze znaczenie dla instytucji finansowych. Program dotyczący środowiska i zmian klimatycznych powróci i będzie elementem szczególnej uwagi. Sposób, w jaki organizacje działały podczas pandemii, będzie miał wpływ na sposób, w jaki klienci, interesariusze, inwestorzy i pracownicy będą je oceniali jeszcze długo w przyszłości. Konsekwencje dla banków, które nie realizują zdecydowanego programu ESG, mogą być poważne.

Podsumowując, wpływ sześciu globalnych trendów kształtujących przyszłość sektora bankowego stawia przed bankami wyzwania dotyczące krytycznego spojrzenia na obecny sposób prowadzenia działalności na tle postępujących i dynamicznych zmian. Stawia również, a może przede wszystkim, wyzwania w zakresie właściwego nakreślenia kierunków dalszego rozwoju na najbliższą i nieco dalszą przyszłość, a także wprowadzenia tych zmian w życie. Na skutek pandemii COVID-19 zmiany, które miałyby miejsce w ciągu 5 lat, mogą faktycznie nastąpić znacznie szybciej. Czy banki są przygotowane na takie przyspieszenie? Aby dotrzymać kroku zmieniającej się rzeczywistości będą musiały rozwijać infrastrukturę cyfrową oraz wprowadzać innowacje, żeby nadążyć za zmieniającym się stylem życia i ewolucją procesów biznesowych. Nabiera to szczególnego znaczenia w dobie historycznie niskich stóp procentowych, ograniczających stronę przychodową oraz w świetle wzrostu rezerw na nieściągalne należności. Paradoksalnie zmiany spowodowane pandemią COVID-19 mogą otwierać nowe możliwości w wielu obszarach. Wymaga to jednak kreatywnego myślenia, umiejętności rozważenia dostępnych opcji, wsłuchania się w głos klientów oraz swoich pracowników. Okres COVID-19 zburzył m.in. stereotypy w zakresie sposobów wykonywania pracy, komunikowania się, kultury organizacyjnej i metod zarządzania. To od nas zależy czy i w jaki sposób te zmiany oraz obserwacje zostaną wykorzystane. 

Źródło: Artykuł Iwony Galbierz-Sztrauch pt. „Sześć trendów kształtujących przyszłość sektora”, Gazeta Bankowa, Wydanie nr 11/2020 (1235)