Knapt noen som de siste årene har vært engasjert i innkjøp, kan ha unngått å høre om kategoristyring. Kort fortalt handler kategoristyring om at beslektede innkjøp grupperes i kategorier etter hvordan markedet er inndelt, og under ledelse av en spesialist på denne kategorien håndterer et tverrfaglig kategoriteam innkjøpsarbeidet for å ta ut potensialet i markedet på best mulig måte.

Det høres forlokkende ut, men å få det til er ikke gjort av seg selv. Tormod Voje, Director i KPMGs rådgivningsavdeling og spesialist på Procurement & Supply Chain, kan fortelle at det er særlig fire feller virksomheter går i når de prøver dette:

— Den ene er det vi kaller «pilotsyken», den andre handler om å stirre seg blind på data man mangler, den tredje går ut på at man bryter verdikjeden, og den fjerde inntreffer når man mangler et klart lederskap, sier han.

Under et godt besøkt seminar hos KPMG tok Voje for seg hver av disse fallgruvene i detalj.

— I de fleste prosjektene vi blir involvert i, foreligger det gjerne en eller annen rapport. Et konsulenthus eller en internrevisjonsrapport har konkludert med at virksomheten må få en mer helhetlig oversikt over innkjøpene, og ledelsen innser at besparelsene må tas ut.

— Likevel er det lett å begynne med begrensninger, som for eksempel å starte med én pilotkategori for å se hvilke besparelser man faktisk kan hente ut.

Dette gjør ofte at kategoriutøvelsen kommer på toppen av alt de operative allerede har ansvar for, at piloten blir «bare noe de på innkjøp steller med», at virksomheten ikke tar seg tid til å etablere de nødvendige prosesser, og at man ikke lager noen ordentlig definisjon på hva som skal til for at piloten blir en suksess som man kan bygge videre på.

— Piloter er vel og bra, men kategoristyring er en annen og mer helhetlig måte å jobbe på. Det må organisasjonen ta alvorlig. Suksesskriteriene må også defineres tydelig, slik at alle har et klart bilde av hva som kreves for at det skal bli aktuelt med videre utrulling, sier Voie.

Han understreker også at konsulentene som lager slike rapporter – KPMG inkludert – må legge bedre til rette for at kunden kan lykkes, for eksempel ved å definere flere konkrete aksjonspunkter som kan hindre at rapporten bare ender i en skuff.

Et annet moment er manglende data, og det er klart at det kan være vanskelig å lage en kategoristrategi når man ikke vet hvem det er som kjøper, hvem de kjøper fra, hva de kjøper, hvorfor de ikke går gjennom innkjøpssystemet, og en lang rekke andre ting.

— Mangel på data gjør at man ikke får oversikt over verken helheten eller detaljene, og da er det vanskelig å lage en kategoristrategi, så man fortsetter å jobbe som før. Dette må unngås. Det er flere tiltak som kan gjennomføres uten å ha alle data og full oversikt, og disse kan bidra til å skaffe data neste gang man forsøker å implementere kategoristyring, sier Voje.

Han anbefaler virksomheter å ta det første skrittet uansett, fordi det å sette i gang prosessen i seg selv vil være med på å forbedre faktagrunnlaget. Begynn gjerne med en horisont på et år, så kan et prosjekt med lengre horisont etableres når denne perioden er over.

— Strukturert innsamling av kunnskap fra organisasjonen kan kompensere godt for mangel på data. Det er en god måte å komme fort opp og stå, sier han videre.

Det er lett å si «frist meg ikke ut i ledelse», men det er likevel slik at noen må ta rollen som kategorileder for at virksomheten skal lykkes med kategoristyring. Dette er en ny rolle, og det å være kategorileder er en ganske annen jobb enn å være kontraktsrådgiver.

— Kategorileder er en utfordrende og veldig spennende rolle som krever helt andre ferdigheter enn vanlig innkjøpsrådgivning. Den som lykkes i en slik posisjon er vanligvis flink til å utfordre tradisjonelle fremgangsmåter, har gjerne et helt annet blikk for innkjøpsfunksjonens bidrag til virksomhetens helhetlige strategi, og besitter en mye dypere innsikt i markedet – for bare å nevne noe, sier Voje.

Med et gjenkjennende nikk til den nevnte pilotsyken, forteller han at det er en vanlig oppskrift på fiasko når en virksomhet utnevner noen til å være kategorileder på toppen av alle andre roller og oppgaver vedkommende allerede har.

— Det er i og for seg ikke noe dårlig grep å utnevne noen til å være kategorileder, men den som velges må ha de nødvendige personlige egenskapene, må kunne frigjøre tid til å gjennomføre oppgaven, og få mulighet for kompetansepåfyll. Til gjengjeld må det bygges inn resultatansvar som en del av rollebeskrivelsen – den som gis et ansvar, må også kunne svare for seg dersom målene ikke oppnås, slår Voje fast.

Helge Olsen har vært kategoriansvarlig i Forsvarets Logistikkorganisasjon (FLO) siden august 2017. Før det var han 17 år i rederiverdenen, hvor han ledet avdelingen med ansvar for drift av kjemikalietankere – en operasjon med et betydelig antall leverandører og et knippe veldig kresne og krevende kunder.

Olsen ble ansatt som kategoriansvarlig i FLO idet organisasjonen forberedte en overgang til kategoristyring, og på det tidligere nevnte KPMG-seminaret fortalte han nokså inngående hvordan de hadde gått frem for å få dette til.

— Forsvaret har valgt tre hovedkategorier; vedlikehold, militære felleskategorier og støttekategorier. Vedlikehold er igjen inndelt i land, sjø og luft, og jeg har selv ansvaret for Vedlikehold Sjø.

Dette er ikke noe lite område. Forsvaret hadde 136 aktive rammeavtaler innenfor kategorien Vedlikehold Sjø i 2017, og 43 av dem var da under arbeid. 89 avtaler utgikk i løpet av 2017/2018, og i samme periode måtte 20 opsjonsmuligheter avklares.

— Vår første kategoristrategi ble utviklet med en horisont på ett år, og dette gjorde det mulig for oss å lære og skaffe oss innsikt samtidig. Det hele fungerte som en systematisk forberedelse til neste strategiperiode, som er en revidert versjon av den første strategien, men med en varighet på tre år. Endringer skjer imidlertid så fort nå, at det er viktig at strategien kan leve og utvikle seg, forteller Olsen.

Natt til 8. november 2018 viste det seg å ha svært stor verdi at dette rammeverket var etablert: Da inntraff ulykken med fregatten KNM Helge Ingstad, og det å mobilisere leverandører i forbindelse med ulykker, havarier eller kriser krever meget god struktur på både avtaleregister og leverandørstatus, i tillegg til betydelig markedskunnskap. Totalt ble ca. 150 leverandører mobilisert, og 400 innkjøpsordre utstedt.

— Jeg kan anbefale en øvelse som kan gi virksomheter en viss innsikt i hvor god kontroll de har: Greier dere å mobilisere alle avtalene fra leverandører og raskt identifisere kontaktpersoner dere har, for å se hvem som kan hjelpe dere i en krise? Klarer dere å gjøre det på noen timer istedenfor flere dager eller uker?

Olsen fortalte inngående om hvilke grep organisasjonen gjorde, og hvordan de sto rustet til å gjøre dem svært fort. Dette ga et godt grunnlag for å etablere prosesser, innføre kontrollrutiner og skape oversikt – noe som satte dem i stand til å bidra til bergingsarbeidet på en kontrollert og profesjonell måte.

— Uten kategoristyring som basis ville det vært tilnærmet umulig å håndtere dette så hurtig som det ble gjort, forteller Olsen.

KPMG har vært rådgiver for implementeringen av kategoristyring både hos Forsvaret og en rekke andre kunder. Kontakt oss hvis du har spørsmål eller trenger hjelp til å ta virksomhetens arbeid på dette området videre.