Veranderend consumentengedrag is van alle tijden, maar het is uitzonderlijk hoe snel en ingrijpend voorkeuren zich momenteel kunnen ontwikkelen. Consumer Goods & Retail-ondernemingen willen daar passend op reageren, in ieder geval om hun winstgevendheid op peil te houden. Waar kunnen ze ingrijpen? Om te beginnen is inzicht nodig. Wat is eigenlijk de winstbijdrage van de verschillende producten, wat zijn de diensten, klanten en kanalen van de onderneming en wat zijn de marktsegmenten waarin ze actief is? Deze kennis is een voorwaarde om weloverwogen te kunnen kiezen op welke kosten moet worden bespaard.
Als er druk staat op omzet, op marges of op winstgevendheid, klinkt al gauw de roep om 'kosten te besparen'. Maar die term maakt meestal niet precies duidelijk wat u eigenlijk wilt: focussen op wat waardevol is.
Deze focus op waarde is de drijfveer om kosten transparant te willen maken. Dat zijn ze vaak niet: in tijden van groei, innovatie en uitbreiding van het portfolio is de aandacht en de noodzaak er niet om elke cent toe te rekenen aan elk detail van de keten. Bovendien is dit niet een-twee-drie voor elkaar: de benodigde data worden vaak beheerd door verschillende afdelingen.
Met name dit verdeelde eigenaarschap van data over klanten (veelal bij sales), data over kosten (finance) en data over producten en de keten (bij operations) kan een flinke hobbel zijn. Juist die klant/productcombinaties zijn namelijk belangrijk. Transparantie in kosten heeft tot doel de waarde van deze combinaties te bepalen, omdat u alleen aan de hand daarvan kunt beslissen of een grondstof, een productielijn, een marketingcampagne of een opslagfaciliteit relatief 'duur' is of 'goedkoop'. Vervolgens kunt u bepalen of het verstandig is die kosten te blijven maken of niet.
Kostentransparantie (Cost to Serve) verdient daarom een systematische aanpak. Alle directe en indirecte kosten worden inbegrepen, gekoppeld aan elk individueel onderdeel en detail van de totale keten. Dat kan bij een eerste implementatie een flinke operatie zijn (bijvoorbeeld bij een internationale onderneming met duizenden producten), maar daarvan worden de zoete vruchten geplukt als het proces eenmaal geïntegreerd is in de keten. Eerder overigens ook al, want de eerste resultaten zijn over het algemeen zeer verrassend. Als kosten eenmaal gekoppeld zijn aan de winstbijdrage die daarbij hoort en aan de verschillende soorten klanten, krijgt de onderneming vaak een volstrekt ander perspectief op de vraag wat hoge kosten en wat lage kosten zijn.
Die eerste inzichten kunnen ook vrij snel tot heldere, goed onderbouwde beslissingen leiden. Bijvoorbeeld ten aanzien van klanten. Vaak is de winstgevendheid van slechts 20 procent van het klantenbestand hoog, de winstgevendheid van 60 procent laag en maakt de onderneming verlies op 20 procent van de klanten. Overigens kan die laatste 20 procent nog steeds uit waardevolle klanten bestaan, bijvoorbeeld omdat de onderneming meelift op de merkwaarde van de klant. Maar de vraag is: wilt u deze verdeling in stand houden? Ook onderscheid maken tussen grote en kleine klanten kan verhelderend zijn. De grote klant wordt niet zelden hoger aangeslagen, maar is dat wel terecht als bijvoorbeeld ook de kortingen, de nazendingen, de speciale verpakkingen en andere extraatjes voor die grote klant worden meegerekend?
Soortgelijke inzichten worden duidelijk ten aanzien van het productportfolio. Zeker na een periode van groei is het beheersen van de complexiteit van het productportfolio een belangrijk onderwerp en kostentransparantie levert de feiten en de cijfers om die beheersing handen en voeten te geven. Wij hebben een project uitgevoerd bij een onderneming met honderden producten, die op elke klantenwens wilde ingaan en zo het portfolio maar bleef uitbreiden met allerlei variaties. Op die manier werden torenhoge klantverwachtingen gewekt, waar uiteindelijk niet meer aan voldaan kon worden. Op grond van het inzicht in de kosten van al die producten kon vervolgens de beslissing worden genomen het portfolio met een kwart te reduceren. Niet alleen de winstgevendheid nam daarna toe, maar ook de klanttevredenheid steeg, omdat er niet langer klantverwachtingen werden gewekt waaraan niet kon worden voldaan.
Kostentransparantie opent zo – door te focussen op wat waardevol is – nieuwe bronnen van opbrengsten. Dat is een andere invalshoek dan alleen kosten besparen. Het is een veel positievere invalshoek, want niet het stoppen met bepaalde activiteiten staat centraal, maar het intensiveren van de activiteiten die veel waarde toevoegen. Dat is een krachtig en positief antwoord op ontwikkelingen die op zichzelf niet positief zijn.
Wilt u meer weten over Cost to Serve?
Lees meer
Contact
Wil je op de hoogte blijven?
Wij houden je op de hoogte per e-mail. Geef hier je voorkeuren door.