Verwaltung

Der kirchliche Auftrag besteht aus dem bekannten Dreiklang von der Verkündigung des Glaubens, der Seelsorge und der Feier des Glaubens in vielfältigen Formen des Gottesdienstes. Wie bei allen Organisationen lösen diese Kernaktivitäten einen Verwaltungsaufwand aus.

Ein ansteigender Verwaltungsaufwand geht jedoch zu Lasten der Kernaktivitäten und schränkt diese in Umfang und Wirkung immer stärker ein. Der wesentlichen und sinnstiftenden Erfüllung des kirchlichen Auftrags kann dadurch immer weniger Raum gegeben werden. Das zeigt, wie notwendig Veränderungen sind, um sich wieder auf die Erfüllung des kirchlichen Auftrags konzentrieren zu können. Neben der Umstrukturierung der pastoralen Räume ist dabei die Neugestaltung der Verwaltungsorganisation für einen ganzheitlichen Lösungsansatz von zentraler Bedeutung. Die Seelsorge steht für Vielseitigkeit, Differenzierung, Lebensraumorientierung und Individualität. Verwaltungsstrukturen dagegen sind von Ordnung, Harmonisierung, Sparsamkeit und Standardisierung geprägt.

Mit den nachfolgenden fünf Grundsätzen einer guten kirchlichen Verwaltung werden eine nachhaltige und wirkungsvolle Veränderung unterstützt und Freiräume für den kirchlichen Auftrag geschaffen:

1. Grundverständnis

Verwaltung ist als Unterstützungsfunktion zu verstehen, die den reibungslosen Organisationsablauf gewährt. Sie dient mittelbar der Ausführung des kirchlichen Auftrags und ist laufend auf ihren Nutzen zu überprüfen.

2. Organisation und Prozesse

Die Verwaltungsorganisation definiert sich aus den Verwaltungsprozessen und der Aufbauorganisation. Harmonisierte und standardisierte Prozesse vereinfachen die Verwaltung und unterstützen eine gegenseitige Vertretung. Automatisierte Prozesse und Digitalisierung bedingen sich gegenseitig. In den Prozessen liegt das größte Potenzial zur nachhaltigen Mittelverwendung. Die Zuordnung der Verantwortung für einzelne Prozessschritte ist anschließend die Grundlage für die Festlegung der Aufbauorganisation.

3. Funktionen

Die Verwaltung umfasst alle Prozesse, die für die Unterstützung des kirchlichen Auftrags notwendig sind. Dazu zählen Prozesse aus den Unterstützungsfunktionen Finanzen einschließlich Controlling, Kirchensteuern, Zuschüsse, Spenden, Wertpapiere, Steuern sowie Personal, IT, Einkauf und Immobilien.

4. Geltungsbereich

Die Betrachtung der Veränderung sollte bei der zentralen Verwaltungsstelle (Bistum oder Landeskirche) anfangen und daran anschließend alle Rechtsträger des kirchlichen Verwaltungsgebiets wie beispielsweise Pfarrgemeinden und kirchliche Vereine einbeziehen. 

5. Spezialisierung

Gleiche Verwaltungstätigkeiten an unterschiedlichen Verwaltungsstellen können oft gebündelt werden. Die Bündelung an einer Stelle ermöglicht eine hohe Qualität des Verwaltungshandelns und fördert eine Spezialisierung der Mitarbeitenden. Diese Spezialisierung wird wiederum durch eine gezielte Aus- und Fortbildung unterstützt.

In unserer Artikel-Reihe zur Reorganisation kirchlicher Verwaltungen haben wir die Grundsätze einer guten Verwaltung genannt, ein Zielbild für die moderne Verwaltung skizziert und die Prozesse als den Kern des Verwaltungshandelns beschrieben. Damit sind die Eckpunkte für ein Projekt zur Reorganisation der Verwaltung kirchlicher Organisationen gesetzt.

Ein solches Projekt bringt große Veränderungen für den Arbeitsalltag und das Arbeitsumfeld der Mitarbeitenden mit sich. Damit stellt die Reorganisation kirchlicher Verwaltung für die Organisation insgesamt eine große Herausforderung dar. Die Erfahrung zeigt, dass Reorganisationsprojekte seltener an der fehlenden fachlichen Expertise der Mitwirkenden oder an einer mangelhaften Analyse der Verbesserungsmöglichkeiten scheitern, sondern vielmehr an Widerständen und Herausforderungen bei der konkreten Umsetzung von Veränderungen. Dem kann mit einem professionellen Veränderungsmanagement begegnet werden. 

Menschen brauchen Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen; sie wollen verstehen, wie sich die Veränderung auf ihr Arbeitsumfeld auswirkt. Deshalb ist es wichtig, frühzeitig und verständlich den identifizierten Veränderungsbedarf zu kommunizieren. In der internen Kommunikation, in Besprechungen und Mitarbeiterversammlungen kann so ein Bewusstsein geschaffen werden, dass Veränderungen nötig sind. In der Regel können dabei Unzufriedenheiten in den Reihen der Mitarbeitenden aufgenommen werden, die häufig selbst ein Gespür dafür haben, wenn etwas „nicht rund läuft“. Auf dieser Stufe eines Veränderungsprojektes ist es wichtig, Sicherheit auszustrahlen und Vertrauen zu stärken. Klare Ziele, verständliche Botschaften und die erkennbare Überzeugung der Leitungsebene helfen dabei, Unsicherheit einzudämmen und Widerstände zu reduzieren.

Wenn das Bewusstsein für den Änderungsdruck vorhanden ist, sollten die Mitarbeitenden für das Veränderungsprojekt mobilisiert werden. Dies gelingt am besten mit einer zielgruppenspezifischen Kommunikation. Ein wichtiges Werkzeug dafür ist eine sogenannte Kommunikationsmatrix. In dieser werden alle Interessensgruppen und Beteiligte eines Projektes aufgelistet und ihre Haltung zum Projekt sowie ihr Einfluss auf das Projekt vermerkt. Ausgehend davon können die jeweiligen Kommunikationsformate geplant und gesteuert werden. In dieser Phase liegt somit der Fokus darauf, die Mitarbeitenden zu motivieren, indem sie in die Veränderung einbezogen werden, sich aktiv einbringen und so Verantwortung für das Projekt übernehmen können. Mitarbeitende, die sich dabei besonders engagiert zeigen, können durch die Projektleitung mit besonderen Aufgaben betraut und so zu Botschaftern des Wandels werden.

Nach Sensibilisierung und Mobilisierung ist es entscheidend, die Veränderungen dauerhaft und nachhaltig in der Organisation zu implementieren. Schulungen für Mitarbeitende und schnelle Teilerfolge sind Instrumente, um die Akzeptanz für die Veränderung hoch zu halten. Gerade in der Entwicklung neuer Routinen, der Festigung neu entwickelter Abläufe und Zuständigkeiten ist viel Engagement der Verantwortlichen gefordert, um ein Zurückfallen in alte Muster zu verhindern. In Anbetracht der Vielschichtigkeit von Reorganisationsprojekten wird deutlich, dass ein professionelles Veränderungsmanagement eine unverzichtbare Ergänzung zum klassischen Projektmanagement darstellt.

Wir unterstützen Sie gerne mit unserem interdisziplinären Team und der breiten Erfahrung im kirchlichen Bereich und freuen uns, Sie bei Ihrem nächsten Vorhaben zu begleiten.

Wie können kirchliche Verwaltungsorganisationen trotz der enormen Umbrüche in Kirche und Gesellschaft sowie sich wandelnder technischer und rechtlicher Rahmenbedingungen den Anforderungen an Nachhaltigkeit, Professionalität und Anpassungsfähigkeit gerecht werden?

Die fünf Grundsätze guter kirchlicher Verwaltung sind: 

• ein klares Grundverständnis des eigenen Auftrags
• harmonisierte und standardisierte Prozesse in einer zweckmäßigen Organisation
• Transparenz über die Funktion der Verwaltung in der Gesamtstruktur
• ein klar abgegrenzter Geltungsbereich für das eigene Verwaltungshandeln
• die Spezialisierung verschiedener Bereiche

Lesen Sie jetzt mehr zu den fünf Grundsätzen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt Aspekte, die bei der Organisation der kirchlichen Verwaltung zu beachten sind (sogenanntes Zielbild):

Dieses Zielbild ist für jede Verwaltungseinheit zu definieren (zum Beispiel Immobilienmanagement, Wertpapiermanagement, Vertragsmanagement, Steuern, Controlling, Buchhaltung, Personalabrechnung). 

Pastorales Handeln und kirchliche Verwaltung sollten immer Hand in Hand gehen. Den kirchlichen Verwaltungsstellen kommt eine Unterstützungsfunktion zu, welche die Kernaktivitäten erst ermöglicht. Was gute Verwaltung ausmacht, haben wir in fünf Grundsätzen zusammengefasst. 

Diesen Ansatz möchten wir nun vertiefen und ein Zielbild kirchlicher Verwaltungen über fünf Dimensionen zeichnen  - von der Vision bis zur notwendigen IT-Infrastruktur. Wir beleuchten dabei die Ablauforganisation genauer, weil die Prozesse das zentrale Element einer guten Verwaltung sind: Prozesse stellen transparentes Handeln in den Abteilungen sicher. Sie garantieren die Einhaltung der Rechtsvorschriften und sie sind der Ausgangspunkt für die Einrichtung der IT-Systeme. Prozesse sind eine logische Verknüpfung mehrerer Aktivitäten, die ausgeführt werden, um ein bestimmtes Ziel (z. B. Bestellung und Bezahlung von Waren und Dienstleistungen) zu erreichen. Mehrere Prozesse werden zu Teil- und Hauptprozessen zusammengefasst. Prozesse haben in der Regel mehrere Elemente: einen Auslöser (etwa eine Bedarfsmeldung), Aktivitäten (dazu gehören etwa Prüfungen, Freigaben, Bestellungen, Wareneingänge, Rechnungsprüfungen oder Rechnungsfreigaben), unterstützende IT-Systeme, Verantwortlichkeiten sowie das Prozessergebnis (zum Beispiel einen Zahlungsausgang). 

Da sich in Verwaltungen viele Prozesse wiederholen, sollten diese so reibungslos wie möglich ablaufen. Fehler, Schleifen und Unklarheiten lösen bei den Mitarbeitenden Arbeitsüberlastung und Mehrkosten aus. Gute Prozesse sind dagegen der „Schmierstoff“ für transparentes, nachvollziehbares, zielgerichtetes und sparsames Handeln. 

Deswegen sollten vor allem fünf Punkte beachtet werden, wenn Prozesse neu- oder umgestaltet werden:  

1. Möglichst frühzeitig sollte eine Entscheidung getroffen werden, ob bereits bestehende und etablierte Abläufe weiterentwickelt oder die Prozessorganisation neu entwickelt werden soll. Abhängig von dieser Entscheidung gestaltet sich dann die Soll-Konzeption mit den notwendigen Veränderungen.
2. In der Regel gilt für die Konzeption, dass harmonisierte, standardisierte und automatisierte Prozesse am Ende ressourcenschonender und wirkungsvoller sind.
3. Alle Prozesse sind zu dokumentieren, um eine einheitliche Anwendung durch die Mitarbeitenden zu gewährleisten.
4. Es ergibt sich eine Prozesslandkarte, in der alle Hauptprozesse logisch angeordnet sind. Diese „Landkarte“ gibt Orientierung für alle Mitarbeitenden und setzt zugleich die Anforderungen für die Aufbauorganisation und die benötigte IT-Architektur.
5. Besteht der Wunsch nach einer neuen IT-Lösung, sollten neben den technischen auch alle fachlichen und prozessualen Anforderungen definiert werden. Auf dieser Basis kann die IT ausgeschrieben, ausgewählt und eingeführt werden. Auswahl und Einführung einer neuen IT-Lösung sind meist mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Dabei gilt: je standardisierter die Prozesse bzw. je ähnlicher sie zu den üblichen Branchenstandards sind, desto einfacher und damit günstiger wird die IT-Lösung. Die Anpassungen bei der Implementierung fallen dadurch geringer aus. Prozesse sind außerdem die Grundlage für die Festlegung der Aufbauorganisation. Mithilfe der Prozesslandkarte kann auch der Zuschnitt der Organisationsbereiche definiert werden.