Acciones de mediano a largo plazo

Además de las acciones inmediatas, las organizaciones deben utilizar el escenario actual como una oportunidad para reflexionar sobre su capacidad de enfrentar una crisis y, de aquí en adelante, considerar las acciones para ser más ágiles y hacerse más resilientes en el futuro. 

• Las organizaciones deben actuar de manera imperativa al desarrollar e implementar prácticas perfeccionadas de gestión de riesgos, concentrándose en las oportunidades que la planificación de escenarios ofrece en la creación de planes de acción preventivos.
• Los escenarios permiten que las organizaciones vislumbren el panorama mundial y tomen decisiones efectivas como: qué nivel de existencias mantener, y dónde, o cómo equilibrar el costo de las existencias con el costo de no satisfacer a los clientes. Se pueden realizar simulaciones rápidamente para identificar «puntos positivos» entre objetivos aparentemente conflictivos, con base en datos de inventario en tiempo real, demanda de los clientes y capacidad de los proveedores. Cada vez más habilitados por la IA y por la automatización, estos escenarios pueden ayudar a prescribir, en lugar de solo prever.
• Al analizar eventos pasados e identificar supuestos de amenazas futuras, las organizaciones logran identificar suministros estratégicos y concentrados que están en riesgo en las grandes crisis y, lo más importante, reconocen cuando las capacidades internas de riesgo actuales demuestran ser insuficientes.

• Datos de proveedores en tiempo real, como alertas por categoría de desempeño del sistema y eventos geopolíticos, ayudan a gestionar el desempeño y la resolución de problemas.
• Una vez alertadas, las organizaciones deben tomar medidas proactivas para descubrir niveles de exposición adicionales, contactando con proveedores (de los niveles 1, 2 y por debajo) fuera de las zonas afectadas para identificar dependencias de suministro río arriba (upstream) en sus cadenas de suministros.
• Además de eso, las organizaciones podrán beneficiarse del equilibrio entre oferta y demanda y trabajar con las partes interesadas internas, y con proveedores críticos, para acordar contractualmente los costos con base en logística y en las existencias de reserva (buffer) necesarias, buscando reducir aumentos repentinos de precios ante una crisis.

• Con una migración creciente para el comercio electrónico, las organizaciones necesitan garantizar que sus cadenas de suministros internas y los mecanismos de entrega puedan atender a la demanda para ofrecer una experiencia del cliente de la más alta calidad.
• Esto se puede lograr mediante una gestión punta a punta de la cadena de suministros, y perfeccionando la capacidad de modelar y prever el comportamiento del consumidor, sobre todo en épocas de incertidumbre y ruptura.

• El foco histórico de las cadenas de suministros en la reducción de costos condujo a la creación de grandes redes globales integradas, que obtienen economías de escala por medio de la subcontratación de la fabricación para economías emergentes, apoyadas por contratos de largo plazo. Sin embargo, impactos como pandemias y tensiones comerciales crecientes están forzando a las organizaciones a cuestionar si este es el modelo operacional adecuado.
• Alternativamente, muchas organizaciones podrían beneficiarse de la evolución de su modelo operacional y del cambio a microcadenas de suministros. Las microcadenas de suministros son “minimodelos operacionales” finitos y ágiles, con contratos flexibles y fabricación más cercana al punto de compra. Este escenario aprovecharía su naturaleza descentralizada y altamente flexible y su capacidad de modificar la producción y la entrega, dimensionar volúmenes y lanzar nuevos productos a corto plazo.
• Al adoptar un enfoque descentralizado, las microcadenas de suministros generan el mayor valor posible, lo más cerca del cliente, permitiendo que las organizaciones se beneficien sustancialmente de su independencia en momentos de crisis.
• Además del brote, las microcadenas de suministros son menos vulnerables a otros fenómenos macro, como intereses y tasas de cambio volátiles, cambio de los regímenes fiscales, tarifas y cotas de comercio, inflación salarial y pérdidas de cosechas.
• De hecho, las empresas que priorizaron el crecimiento, la innovación y la gestión de riesgos en sus relaciones con proveedores, en lugar de solo reducir precio, obtuvieron reducciones de gastos un 26 % mayores.¹

• Para las empresas que atienden la demanda de masa de operaciones basadas en China, no es factible abandonar totalmente el mercado chino, en función de la escala y de la calidad de los ecosistemas de proveedores existentes.
• Sin embargo, esta crisis puede servir como una plataforma, con tiempo e inversión, para construir una base de confianza y transparencia que conduzca a relaciones más colaborativas con proveedores críticos. Se trata de la visibilidad compartida de los objetivos, motivación y limitaciones de las alianzas que pueden desarrollar resiliencia organizacional.

• De acuerdo con el clima de negocios habilitado por las tecnologías en las que actuamos hoy, las organizaciones deben replantearse la manera en que su personal colabora entre sí y con los clientes, en la oficina, regional y en el ámbito mundial.
• Al invertir en tecnología interna, las organizaciones pueden enseñar a los profesionales cómo sacar provecho efectivamente de las avanzadas herramientas de ejecución, como la tecnología de oficina en nube y modelos sin contacto físico (zero-touch). Esto ayudará a garantizar que los equipos estén mejor preparados para trabajar de manera remota no solo en tiempos de crisis, sino, a medida que el ambiente de negocios siga cambiando, con el personal siendo capaz de adaptarse a ello y de seguir atendiendo a los clientes.

• La OMS (Organización Mundial de la Salud) es consciente de la existencia de mensajes de e-mail sospechosos que tratan de sacar provecho al nuevo brote de coronavirus del 2019. Esta acción fraudulenta se llama phishing. Al usar este método, los criminales pueden instalar un malware o robar datos confidenciales.
• Para más información de la OMS, consulte: : Beware of criminals pretending to be WHO