以數位轉型優化全球產能 旭榮打造綠色永續翻轉紡織生態

旭榮集團創立於1975年創立，以旭寬企業起家，經過48年的耕耘，成為橫跨紡織貿易、織造染整供應鏈、成衣生產及貿易、策略聯盟四大事業體的大型集團。突破過去紡織傳產的大量使用水與能源、被視為高污染產業，旭榮以科技打造綠色智能供應鏈，從前端流行趨勢、研發打樣、織造、染整、到成衣生產，服務全世界的時尚休閒類品牌，主要客戶包括Adidas、Under Armour、PUMA、New Balance及Walmart等國際知名品牌及零售商。

面對全球供應鏈重組、越趨複雜的地緣政治，旭榮早已做好準備。藉由內部供應鏈的區隔，無論是歐美客人或大陸客人，都能符合其不同內規需求做好服務。旭榮集團執行董事黃冠華表示，兩岸關係微妙、大環境衝擊，深耕中國大陸與東南亞數十年的穩健根基，2020年疫情期間，旭榮集團靠著數位營運，透過遠端掌握工廠每一條產線、每一台設備的生產狀態，維持著企業的正常營運，成為少數不受波及的傳統產業。

無懼黑天鵝的襲擊，究竟旭榮是怎麼辦到的？話說從頭，2000年前後，因為新台幣升值、人工成本上漲及中國大陸紡織業興起，台灣紡織業逐漸萎縮，面臨一波出走潮，促使旭榮開始國際化的布局。首先跨足中國大陸，投資布廠進行水平擴張，而後在品牌商的要求下，也開始跨足成衣業，先後到非洲、柬埔寨、越南等地設立成衣廠，完成下游整合，成為公司第二波轉型的契機。

旭榮走向自動化，從勞力密集轉為高科技產業，以台灣作為全球運籌總部整合指揮，即時掌握全球客戶需求，以海外設廠建立短鏈，提供具競爭力的銷售價格，與最佳出貨速度。「優化，再優化，是保持競爭力的關鍵。」黃冠華認為，旭榮的企業DNA就是創新，看中產業未來趨勢是永續、綠色與數位化，因此積極布局數位轉型，加速落實永續腳步。

「不要把數位轉型想得太高大尚，而忽略了數位轉型的本質。製造業的本質是生存與獲利，業者應該先思考『轉型』究竟能為企業永續經營帶來多少價值。」黃冠華坦言，傳統產業要數位轉型並不容易，他以旭榮經驗提出幾個決策成功的關鍵點：

首先，旭榮將MIS與IT分割開來，各司其職。MIS資安與系統設備部，著重在資安、硬體設備及網路維護；IT系統專案部則是以軟體開發為主，網羅擅長系統開發的程式設計師。前者負責硬體，後者負責軟體，兩個不同的職能，必須建立更明確分工並互相支援，未來找人才才能更到位子。

接著，旭榮不使用套裝軟體，選擇自建ERP系統。黃冠華認為，畢竟套裝軟體並非完全量身定製，難免有會使用成效不符預期的情況。自建系統可以讓團隊自己掌握核心系統原始碼，日後若有新的使用需求，就能快速擴充。

最後，為了讓開發系統的工程師實地了解使用需求，旭榮讓IT人員親赴第一線，去染整產線當六個月的染工、開發驗布系統時就到產線當驗布人員。「只有當你自己變成使用者，才會知道要開發出什麼樣的系統。」黃冠華說，公司因應這樣的做法給付雙倍薪水，給願意付出的「自家人」實質鼓勵。

「落實永續，就像棒球，要打出正中直球。」黃冠華巧妙比喻，說明旭榮在永續綠色供應鏈的決心。2009年成立「CSR委員會」、2021年正式改制為「旭榮永續發展委員會」，旭榮以聯合國SDGs為目標，確立改善水與能源的兩大方向，積極取得國際各式永續認證，包括EP100、供應鏈認證、品牌各自要求的認證，「沒有認證，就沒有任何生意可做，一翻兩瞪眼，不如就直球對決吧。」

旭榮建立研發實驗室來強化高階研發、高附加價值的紡織產品，積極節能減碳，黃冠華坦言成本壓力高，尤其每一年要減少碳排，機台能耗減少卻要產能增加，因此，如何增加效率、提升能源使用效力，是旭榮不斷優化的課題。

除了購買綠電，所有廠區設有太陽能板，讓30%的能源自有、燃能水可回收再利用，更透過「旭榮永續季刊」傳送予全球客戶，期許打造綠色供應鏈生態圈，洗刷紡織業的負面印象，為產業帶來友善環境與經濟效益雙贏的正向循環。

旭榮集團執行董事