在全球面對著生態浩劫、社會不均與區域政治不穩定等永續發展挑戰下，市場對於使命型事業（Purpose-led business）的呼聲越來越高。過去談到使命(purpose)皆讓人聯想到慈善事業，但是隨著全球社會創新創業(Social innovation & entrepreneurship)概念發酵下，更多的團隊企圖以商業模式來挖掘因應永續議題的解決方案，讓過往純以營利、非營利作為二分的界線將愈發模糊，而KPMG深信，經濟與永續發展根本不是兩難，只是誰先(永續發展)誰後(經濟發展)的決定。
使命型事業就是勇於將永續發展議題視為前提、己任，甚至是核心願景的事業。它們存在於各類型的組織型態，舉凡是：商業組織、非營利組織、合作社等，皆企圖在實踐使命的同時，善用經營管理強化可持續發展的能力。本文旨在介紹欲發展使命型事業的四大策略以及三種組織類型，提供團隊在建構使命型事業的第一步(策略鎖定)與下一步(組織類型設定)。
使命型事業的第一步：策略鎖定
辨別事業的發展重心是重要的，而KPMG提出了社會(Social）、環境(Environmental)、地方(Local）、文化(Cultural等使命型事業的四大策略，簡稱《SELC》架構（如圖），以協助使命型事業能夠在創立之初就鎖定其核心策略。
社會（Social）導向主要關注與人群相關的議題，目標透過挑戰、撼動體制，攜手社會上不同利害關係人打造多贏的共好價值。例如位於台中和平區泰雅族部落的伯拉罕共生照顧勞動合作社（後簡稱伯拉罕）為了解決部落人口高齡化問題，打破常見的移工居家照護模式，培育超過50為部落在地居家員，設計24小時不打烊的All In One共生型照顧服務模式，降低照護者負擔，也讓長者能夠安心在家終老。除此之外，伯拉罕也發現了地方本質課題，透過不同面向的解方設計一步步帶領部落變得更好，例如當地照服員因此獲得穩定收入得以改善生活、推動「友雞生活」方案倡議友善農法與長輩自我價值實現議題等，幫助偏鄉原民部落脫離既有就業與收入的困境。
環境（Environmental）導向以氣候變遷、環境破壞等為主要關注對象，期待以創新的方式串聯科技力為環保找到解方。例如官田烏金合作社透過循環經濟翻轉菱角廢棄物，菱角殼過去是台南官田令人頭痛的農業廢棄物，無法由清潔隊處置也難以自然分解，焚燒更會造成空氣汙染。直到官田區區長帶領團隊開發菱角殼碳化方法，打造炭化設備使菱角殼變成可以吸附異味、過濾汙水的菱殼炭，再透過與地區居民共組合作社賦予菱殼炭經濟價值，使廢棄物成為「烏金」，而合作社盈餘也持續回饋到在地發展。
地方（Local）導向聚焦地方發展，依循當地獨有的產業、地景、人文脈絡尋求增強地方韌性的創生契機。例如坐落於南投竹山蹲點15年的小鎮文創，創辦人何培鈞因為看到故鄉文化漸漸消逝，開始返鄉打造「天空的院子」老宅民宿與「小鎮文創」幫助地方產業發展，成功讓廢棄已久的台西客運站變成社區鄉土教材，甚至連停駛已久的巴士都復駛。除此之外，何培鈞亦將台灣的地方創生經驗輸出國際，成立「亞洲創生數位匯流中心」彙整地方團隊經驗與日本、中國、馬來西亞等國家進行交流。
文化（Cultural）導向目標將有形或無形的文化資產進行保存、維護以及宣揚，使不同族群、世代之間可以在文化轉譯的過程中形成歸屬感並創造商業價值。例如長期深耕東南亞移工議題的非營利組織One-Forty(台灣四十分之一移工教育文化協會)，協助在台移工能保有其自身文化的同時也能認同台灣文化，設計符合移工需求的學校課程與線上學習平台，已有超過7萬位移工參與學習社群。同時，One-Forty持續藉由不同的方式讓台灣人更認識移工的故事，減少偏見和刻板印象，創立7年來已有超過5萬名台灣民眾參與倡議活動，創造不同文化間能同理並相互感受的溫暖社會。
使命型事業的下一步：組織類型設定
在有了策略方向之後，可以透過三種組織類型打造使命型事業，包含商業組織、非營利組織、合作社：
商業組織雖以獲利作為主要驅動力，但不至於與使命互斥。只要透過商業模式設計，不論規模大小皆可以朝向使命型事業發展，例如國外戶外用品品牌Patagonia重視自然永續發展，提供產品終身免費維修服務，減少資源浪費並捐出1%地球稅、荷蘭解決奴工問題的東尼寂寞巧克力、台灣協助店家上架銷售即期食品進而解決剩食議題的TasteMe、回收廢棄牛仔布料製成時尚服飾的StoryWear等，都是使命型的事業。若要選擇商業組織作為使命型事業發展的團隊，其行動方案多數來自於創造一個有市場性的產品或服務，同時間組織成員期望透過效能營運來達成財務面的報酬。
非營利組織不以營利為目的，這種組織類型的設立精神本身就是以環境、社會、地方或文化等永續議題為核心。在台灣可依照組織成立基礎分為社團法人與財團法人，社團法人為以會員為成立基礎的協會、財團法人為以財產為成立基礎的基金會。非營利組織大多靠捐款或專案款項維運，也有部分透過商業模式獲得市場收入。無論捐贈或者營業收入，非營利組織依法必須將其結餘留用於組織之中，不得像商業組織一樣得進行盈餘分配。因此，以非營利組織作為事業發展的團隊，通常耕耘的是公眾對於理念的支持與信任，而不以規模化成長為主要考量。
合作社兼容了前面兩者的特質，經營上實踐民主精神(一人一票為治理及決策依據)，每個社員的聲音同樣重要，而因為合作社社員是股東(經營者)同時也可能是生產者或消費者，因此在營業上目標以社員間的利益共享為原則，為的是讓社員謀得最大利益，並實現共同使命與經濟。像是國內的主婦聯盟、嘉南羊乳、宜蘭行健有機村、高雄杉林布包都是以合作社形式存在的團隊。若要選擇合作社作為使命型事業選項的話，最重要的是在經營上必須要有貫徹民主精神、分享共同利益的決心，這樣才能在營運過程中創造社員的共同成長，否則容易陷入溝通成本過高，卻沒有營運效能的窘境。
使命型事業讓我們在不利於全球永續發展的商業環境中，看到了一盞證明永續、經濟不再互斥的明燈。無論我們原本關注的是哪一個面向的永續議題，皆可以參考《SELC》的四種策略找到事業的關鍵定位，再依照不同的經營需求，選擇組織型態，進而實踐使命、創造改變世界的新動能！
邱瑾凡
安侯永續發展顧問股份有限公司顧問師
