Raport: Wyjątkowa siła firm rodzinnych

Poniżej przedstawiamy czynniki stojące za stale odradzającą się potęgą firm rodzinnych.

Powszechnie wiadomo, że głęboko zakorzeniony duch przedsiębiorczości w rodzinnych biznesach nie tylko podtrzymuje żywą kulturę innowacyjności, ale i w znaczym stopniu przyczynia się do osiągania ponadprzeciętnych finansowych, społecznych i niefinansowych wyników. Siła przedsiębiorczej orientacji organizacji jest jednym z najważniejszych czynników umożliwiających firmom rodzinnym sprawną adaptację, innowacyjność i wzrost.

W obliczu niepewności i zewnętrznych zakłóceń firmy rodzinne nadal wykazują niezrównaną odporność i zdolność do rozwoju w dynamicznych i nieprzewidywalnych środowiskach.

Przykładowo, podczas pandemii COVID-19 liderzy z pokolenia Milenialsów odegrali istotną rolę w proaktywnym przyspieszaniu wdrażania nowych technologii, szybko reagując na zmieniające się wymagania rynku, jednocześnie wprowadzając swoje firmy w przyszłość.

Wiele firm rodzinnych uznało, że aby pobudzić gospodarne i zapobiegliwe podejście do biznesu, członkowie rodziny następnego pokolenia muszą mieć możliwość samodzielnego podejmowania ryzyka i dokonywania osądów – a nie wiecznie podążać za przykładem starszych pokoleń.

Siła przetrwania firm rodzinnych napędzana jest pragnieniem utrzymania ducha przedsiębiorczości i osobistych ambicji założycieli we współczesnych warunkach. Jest to również jeden z ich sekretów często godnej pozazdroszczenia przewagi konkurencyjnej.

Sama silna orientacja na przedsiębiorczość może nie wystarczyć, aby wspierać ciągłą odnowę i odmładzanie kierownictwa – tak potrzebne do utrzymania rodzinnego biznesu przez wiele pokoleń. Niezbędne okazuje się zrozumienie wpływu zaangażowania rodziny na decyzje i wyniki firmy.

Poza niezależnością, jaką daje zarządzanie rodzinnym biznesem oraz korzyściami finansowymi i prestiżem z tym związanym, poczucie kontroli i wpływu na losy firmy, a tekże emocjonalne przywiązanie redefiniuje w rodzinnych przedsiębiorstwach pojęcie bogactwa. W porównaniu z innymi rodzajami działalności jest to znacznie szerszy termin, do którego należy dodać swoiste „bogactwo społeczno-emocjonalne”. 

„Bogactwo społeczno-emocjonalne” jest często postrzegane jako unikalny kapitał w firmach rodzinnych i może mieć wpływ na ich sposób mierzenia się z wyzwaniami. Na przykład, jeśli kapitał ten byłby zagrożony, rodzina mogłaby być bardziej zainteresowana zachowaniem w tym wymiarze status quo niż potencjalną wartością ekonomiczną podjętych działań.

Jednocześnie kontrola i wpływ rodziny na firmę oraz silne poczucie identyfikacji członków rodziny z biznesem są głównymi czynnikami przyczyniającymi się do realizacji celów i misji firmy. Dzięki temu rodzinne biznesy utrzymują swój zapał do innowacji oraz odwagę w oddziaływaniu na wiele różnych grup interesariuszy.

Biorąc pod uwagę potrzebę zrównoważenia w działalności efektów biznesowych i rodzinnych, dyskusje na temat efektywności w firmach rodzinnych często obejmują wiele różnych rodzajów wyników. Sprawia to, że standardowe podejście do bilansu finansowego w rodzinnych przedsiębiorstwach jest nieadekwatne. Oczywiście nie zmienia to faktu, że tradycyjne wskaźniki efektywności biznesowej, takie jak wzrost udziału w rynku, rentowność i zwrot z kapitału są bardzo istotne.

Równie ważna jest jednak orientacja na przedsiębiorczość przejawiająca się w innowacyjności, nastawieniu na rozwój technologiczny oraz w zaangażowaniu członków rodziny kolejnego pokolenia w biznes i jedność rodziny.

Holistyczne spojrzenie zarówno na wyniki firmy, jak i implikacje dla rodziny jest niezbędne do odniesienia sukcesu w rodzinnym biznesie. Połączenie tych dwóch wymiarów w firmach rodzinnych bezpośrednio przyczynia się do ich systematycznej odnowy i zachowania ciągłości przez pokolenia.

Styl kierowania firmą determinuje osiągane przez nią wyniki. Żaden lider nie reprezentuje jednakże tylko jednego stylu i zazwyczaj dostosowuje go w miarę potrzeb do aktualnych warunków społecznych i ekonomicznych. Charakter przywództwa nie tylko powinien być adekwatny do postawionych celów, ale i wpisywać się w bieżące okoliczniści.

Respondenci badania poproszeni o określenie „preferowanego lub najpowszechniej stosowanego” charakteru przywództwa najczęściej wskazywali na przywództwo transformacyjne, a w drugiej kolejności na przywództwo charyzmatyczne. Oba te style odzwierciedlają zdolność do inspirowania i motywowania innych.

Co zrozumiałe, dyrektorzy generalni z Silent Generation (urodzeni w latach 1925-1945) najczęsciej wykazywali niskie preferencje odnośnie przywództwa transformacyjnego, a wysokie dla przywództwa autorytarnego. To częsta sytuacja w firmach rodzinnych pierwszej generacji, które są silnie zarządzane przez wizję i kierunek działań założyciela.

Uważamy, że w świecie po COVID-19 dalsze napędzanie regeneracyjnej mocy firm rodzinnych będzie wymagało od liderów charyzmatycznego i transformacyjnego stylu przywództwa. Takie podejście pomoże zapewnić dalszy pomyślny rozwój organizacji. Jesteśmy również głęboko przekonani, że większa różnorodność poglądów i doświadczeń oraz inkluzywność w zarządzie może jeszcze bardziej zwiększyć tę moc.

Jak już wcześniej podkreślaliśmy, przedsiębiorcze nastawienie firm rodzinnych jest silnie powiązane z ich finansowymi, społecznmi i niefinansowymi wynikami. Ta zależność również ma zastosowanie w odniesieniu do poziomu „bogactwa społeczno-emocjonalnego”, które niewątpliwie ma wpływ na osiągnięcia niefinansowe firmy.

Udzielone w badaniu odpowiedzi pozwoliły nam ustalić, że gdy zarówno poziom przedsiębiorczej orientacji, jak i „bogactwo społeczno-emocjonalne” są wysokie, wyniki firmy są również wysokie – w każdym aspekcie działalności biznesowej i rodzinnej. Jak można się spodziewać, gdy poziom orientacji przedsiębiorczej i „bogactwa społeczno-emocjonalnego” jest niski, wyniki we wszystkich pomiarach pozostawiają wiele do życzenia.

Biorąc pod uwagę, że istnieje wiele różnic w osiąganych przez firmy rodzinne wynikach między najwyższym i najniższym poziomem orientacji na przedsiębiorczość i „bogactwa społeczno-emocjonalnego”, stworzyliśmy cztery profile rodzinnych biznesów:

• Rodziny przedsiębiorcze
• Rodziny zorientowane na firmę
• Firmy zorientowane na rodzinę
• Firmy niewydajne

Każdy profil ilustruje czynniki wpływające na wyniki firm rodzinnych. W bardziej szczegółowym ujęciu przedstawiamy działania potrzebne, by te wyniki utrzymać lub poprawić.

Wierzymy, że zdolność firm rodzinnych do odradzania się z pokolenia na pokolenie jest ich wielką siłą. W raporcie zawarte zostały doświadczenia rodzinnych biznesów i wskazówki ekspertów, które mogą pomóc innym tego typu organizacjom wzmocnić ich mocne strony, a także poprawić istniejące niedociągnięcia.

Serdecznie zapraszamy do lektury raportu „The regenerative power of family businesses – Transgenerational entrepreneurship”.