De nu 45-jarige Schumacher is sinds ruim twee jaar CFO bij FrieslandCampina. Al op zijn 32ste was hij financieel directeur van Heinz Nederland. Na Europa stuurde hij China aan, waarna compleet Azië volgde. In 2015 keerde hij terug naar Nederland om bij FrieslandCampina als CFO aan de slag te gaan. We spraken hem uitgebreid over zijn weg naar de top, zijn eerste bestuurs- en RvC-vergadering, besluitvorming en werkdruk in de bestuurskamer en zijn eigen toekomst en houdbaarheid.

Ons gesprek vindt plaats op Schumachers eigen werkkamer op de tiende verdieping van het FrieslandCampina-hoofdkantoor. Hij heeft er een schitterend uitzicht over de oude binnenstad van Amersfoort. Ook al is Schumacher nog ‘maar’ 45, zijn positie binnen de Raad van Bestuur van FrieslandCampina is niet zijn eerste topfunctie. Ook in zijn vorige baan bij multinational KraftHeinz had hij een plaats binnen de Raad van Bestuur. Toen hij na twaalf jaar bij KraftHeinz gevraagd werd voor een positie in de Raad van Bestuur bij FrieslandCampina, besloot hij de stap te zetten en terug te keren naar Nederland.

Wanneer in je loopbaan wist je dat je in je vakgebied de absolute top kon gaan bereiken?
Ik denk dat ik dat eigenlijk nooit wist. Ik denk dat je iedere nieuwe stap opnieuw moet bekijken. Dat heb ik altijd gedaan. Ik heb eigenlijk nooit stappen genomen met als doel om uiteindelijk op een toppositie te komen. Ik heb altijd stappen genomen die ik op dat moment hartstikke leuk vond om te nemen. En dat zou ik iedereen willen aanbevelen: neem stappen die je op dat moment heel erg leuk vind en niet met een soort lange-termijndoelstelling in je hoofd. De meeste van die doelstellingen komen namelijk nooit uit.

Heb je die stappen altijd proactief genomen of ben je ook wel eens gebeld voor een volgende stap?
Absoluut. Je wordt benaderd voor dit soort banen. En dat is altijd even een vleiend moment. Het is lekker, want het geeft je een gevoel van keuzevrijheid. Maar uiteindelijk moet je er toch weer even een nachtje over slapen. Nog eens goed nadenken en jezelf afvragen: vind ik dit nou echt heel erg leuk? Vaak kom je dan tot de conclusie dat heel veel banen misschien helemaal niet zo leuk zijn.

Je zit op redelijk jonge leeftijd op deze positie – in de Raad van Bestuur. Betekent dat dan ook dat je weinig verkeerde stappen en afslagen hebt genomen onderweg?
Dat weet ik niet. Ik denk niet dat ik veel stappen heb genomen die verkeerd waren, ik denk wel dat ik een aantal dingen heb gedaan die minder goed gingen. En daar leer je dan weer van. Nogmaals, ik heb nooit de behoefte gehad om stappen te nemen die me zo snel mogelijk naar deze baan zouden brengen. Ik heb gewoon de stappen gezet waarvan ik dacht dat ze op dat moment juist waren. Omdat dat goed voelde op dat moment.

Als je dan terugkijkt en je hebt het over een misstap, wat ging er dan mis? Was dat een mismatch van karakters of lag het aan het bedrijf of de positie?
Ik denk dat je een baan nooit moet nemen om één persoon. Omdat die je vraagt voor die baan. Ik denk dat je omgekeerd ook nooit moet weggaan om één persoon. Maar je stapt natuurlijk wel met een bepaalde verwachting in een nieuwe baan. De collega’s waarmee je gaat samenwerken kunnen tegenvallen. Je kunt de situatie in een nieuwe baan verkeerd inschatten. Dat is mij wel eens overkomen, een paar keer zelfs.

Ik vind dat je in zo’n situatie het zitvlees moet hebben om jezelf door de problemen heen te werken en je ergernissen opzij te zetten. Het helpt ook om daar dan met een adviseur over te praten. Op momenten dat het echt even moeilijk was, heb ik dat altijd gedaan. Ik heb een paar mensen in mijn naaste omgeving die zelf op een heel hoog niveau hebben gezeten. Die zeiden dan tegen mij: “Hein, de chips in deze zak is net wat anders geschud, maar hij smaakt nog steeds goed. Dus even doorbijten”.

Zou je een ander ook aanraden om te rade te gaan bij een ervaringsdeskundige?
Absoluut. Ga te rade bij mensen die het al eens beleefd hebben. In een nieuwe baan is na zes maanden de honeymoon meestal voorbij. Denk daarna bij de eerste moeilijkheden niet: “Ik moet meteen door naar het volgende.” Zorg dat je een periode van twee, drie jaar of wat langer afmaakt zodat je echt iets neerzet. Zorg dat je je ergernissen opzij zet, of belangrijker nog: zorg dat je met die ergernissen om kan gaan. Want in iedere baan is wel wat.

Wat heb je onderweg moeten laten om op relatief jonge leeftijd in deze positie te komen?
Je moet er heel veel tijd in stoppen, want  het kost gewoon effort. In de praktijk slaat de family-work-balance  nog wel eens naar het werk door. Dat zal ik zeker niet ontkennen. Ik hou zelf overigens niet zo van de term work-life-balance, want ik denk dat als je je werk heel leuk vindt, dat dat ook gewoon een leven is. Maar ik heb wel gemerkt dat als je een familie, gezin en kinderen hebt, het nog wel eens zoeken is naar de juiste balans. Dan vind je hem niet altijd.

Het komt dus voor dat je ergens in een meeting zit terwijl je kind moet afzwemmen. Raakt dat je? 
Ja, absoluut. Je maakt afwegingen en je maakt keuzes. Ik denk dat ik sommige afwegingen verkeerd heb gemaakt. Ik heb nooit bewust voor loopbaan, carrière of werk gekozen in de zin van “laat die kinderen hier maar zitten”. Absoluut niet! Maar of ik mijn leven geoptimaliseerd heb naar bijvoorbeeld m’n gezin of kinderen toe? Nee, dat heb ik ook niet altijd gedaan. Ik denk dat je gewoon probeert al die ballen in de lucht te houden en dat is soms ontzettend vermoeiend. De ene keer lukt dat beter dan de andere keer.

Je bent van huis uit politicoloog – ik heb nog even gezocht: je bent de enige CFO in West-Europa die van huis uit politicoloog is. Wat zegt dat over jou?
Ik denk dat het woord “politicoloog” wel eens een negatieve connotatie heeft vanwege het woord politiek. Terwijl het woord “poli” gewoon betekent dat je meerdere belangen met elkaar probeert te verenigen. Dat is wat een politicus probeert te doen. Ik denk juist dat dat een positieve betekenis is van het woord, dat je mensen bij elkaar probeert te brengen. Dat je zoekt naar wat haalbaar is en daarmee doorgaat. Dat is eigenlijk de oorspronkelijke betekenis en daar voel ik me nu nog steeds heel erg toe aangetrokken. Dat zie ik ook echt terug in deze baan. Zeker binnen een bedrijf als FrieslandCampina, dat nog heel erg diep in de samenleving geworteld is. Met heel veel belanghebbenden als melkveehouders, werknemers en de overheid. Daar moet je uiteindelijk een weg in vinden. Ik denk dat mijn achtergrond als politicoloog mij daar soms meer bij helpt dan een financiële opleiding.

Neem ons eens mee naar het moment dat je als bestuurder nieuw binnenkomt bij een bedrijf. Je loopt voor het eerst die boardroom in met allemaal mensen die er al een tijdje zitten. Hoe gaat dat?
Je moet in ieder bedrijf je geloofwaardigheid opnieuw verdienen. Het wordt makkelijker naarmate je langer bij een onderneming werkt. Toen ik bij Heinz werkte, wist ik na een aantal jaar ook als politicoloog hoe een fles ketchup eruit ziet. Welke ingrediënten daarin zitten. Je moet de taal van het bedrijf gaan spreken. Je moet ook de taal van de mensen die er werken gaan spreken. Bij FrieslandCampina heeft het me gewoon tijd gekost om dat echt een beetje te snappen. Mijn advies als je in zo’n nieuwe functie start: stel je bescheiden op, maar handel met overtuiging op de dingen die je wel weet. Zo geef je de indruk dat je vanaf dag één op bepaalde aspecten onmiddellijk kan toevoegen.

Heb je je in die fase ook laten coachen door iemand buiten het bedrijf?
Nee.

Dus  je hebt je eigen weg proberen te vinden in de raad?
Ik denk het wel. Zoals ik al zei, denk ik dat het goed is om af en toe met iemand te reflecteren. Je moet iemand zoeken die je vertrouwt. Dat kan je partner zijn, maar ook iemand van binnen of buiten het bedrijf. Zelf ben ik niet zo’n coach-persoon. Ik zoek het in eerste instantie bij mezelf, maar als het moet ga ik bij iemand te rade.’

Hoe verhoud jij je tot de CEO en de rest van de Raad van Bestuur. Hoe vaak zien jullie elkaar? Is dat heel formeel of  juist informeel?  Loop je vaak bij elkaar binnen? Vertel daar eens over.
FrieslandCampina is best een overleg-intensieve onderneming, heb ik gemerkt. Wij ontmoeten elkaar in de Raad van Bestuur elke twee weken. Dat doen we met z’n zessen. Daarnaast vorm ik met de CEO een belangrijk koppel. Daarom moet je altijd zorgen dat er niet te veel lucht komt tussen hetgeen hij zegt en dat wat ik zeg. Want dan loop je het gevaar dat mensen in verschillende richtingen gaan bewegen. Uiteindelijk geldt dat natuurlijk voor de hele Raad van Bestuur, maar het is wel belangrijk dat je dat samen inkleedt. Dus we bellen elke dag wel even. En dat kan ook zijn van “Hé, hoe is het? Nog nieuws?”

Je hebt dus regelmatig contact met elkaar, maar hoe zit het met de lijnen naar beneden, naar de werkmaatschappijen? Hoe regelmatig is dat contact en hoe intensief is het?
Die contacten zijn voor mij vooral functioneel. De werkmaatschappijen rapporteren binnen dit bedrijf – en eigenlijk binnen de meeste multinationals – aan een divisiemanager of een divisie-CEO. Voor mij zijn een paar van de functies die we wereldwijd georganiseerd hebben belangrijk, zoals onze wereldwijde inkoop, ICT en finance. Uiteindelijk komt dat bij mij samen. Ik richt me erop deze functies naar een hoger plan te brengen. Dat betekent dat je een aantal dingen centraal kunt doen, maar ook dat je je moet verdiepen in een aantal regionale en lokale problematieken. En daarbij uiteraard ook zorgen dat je de juiste mensen neerzet. Voor mij is dat de grootste besteding van de tijd: zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plekken kunt wegzetten.

Je  hebt heel veel vakmensen in je team en tegenover je. Heb je wel een het gevoel dat je op het financieel vakinhoudelijke vlak tekortschiet?
‘Ja, absoluut. Ik denk dat als het gaat om de debets en de credits, er mensen in dit bedrijf zijn die dat echt veel beter snappen dan ik. Ik denk dat het voor mij de kunst is om te zorgen dat ik goed om me heen organiseer en de juiste mensen op de juiste plek neerzet. En dat ik ze de juiste vragen kan stellen. Wat ik altijd heel erg gedaan heb in mijn loopbaan, is diep gaan op de momenten dat je voelt dat het moet. Iedereen met gezond verstand kan zich in een specifiek probleem verdiepen. Ik denk dat je dat ook moet doen. Dus niet te hoog boven de materie blijven zweven, maar juist even diep gaan op die momenten dat het er écht toe doet. Dat kan zijn bij een groot probleem, maar ook bij een geweldige mogelijkheid.

Jullie hebben best wel een zware Raad van Commissarissen met veel oudgedienden. Hoe houd je je als relatieve jongeling staande? Hoe verhoud jij je tot die mensen?
Dat zou je eigenlijk aan hen moeten vragen. Ik denk dat wij een heel goed functionerende Raad van Commissarissen hebben. We hebben natuurlijk een interessante balans. Aan de ene kant een representatie van de eigenaren; dat zijn boeren die overdag tachtig tot honderd koeien melken en daarnaast ook commissaris zijn van FrieslandCampina. Aan de andere kant hebben we de mensen die een lange loopbaan hebben gehad in het bedrijfsleven. Dat vind ik een heel interessante mix. Ik denk dat ik me naar de Raad van Commissarissen staande hou door het eerlijke verhaal te vertellen. Zorgen dat je geen goed-weer-show ophangt, maar dat je ook laat zien waar onze uitdagingen liggen. Laten zien waar de dilemma’s liggen die we tot een oplossing moeten brengen. Kijk, een Raad van Commissarissen kan ons niet vertellen wat wij moeten doen. Dat zal echt vanuit de Raad van Bestuur moeten komen. Maar wat wij als de Raad van Bestuur wel kunnen doen, is laten zien hoe we tot de oplossingen komen. Daar kunnen ze dan op toetsen en uitdagen. Ik denk dat als je dat besluitvormingsproces goed weergeeft, je dan tot een goede symbiose komt waarbij je echt interactie krijgt in zo’n commissarisvergadering. Ik moet zeggen dat me dat hier beter bevalt dan wat ik bij een Amerikaanse beursgenoteerde omgeving als Heinz heb gezien. De commissarisvergadering is hier echt een exchange of ideas. Wat ik in het verleden heb meegemaakt, was echt eenrichtingsverkeer van de onderneming naar de commissarissen waarbij ze zeggen “joh kijk eens, het zit allemaal echt wel goed hoor”. Nee, ik denk dat je als je goed wilt functioneren, je het even bij elkaar moeten brengen.

Heb je het meegemaakt dat de commissarissen in hebben gegrepen?
Nou, ze zijn wel eens niet meegegaan in het voorstel dat we als Raad van Bestuur als mogelijke richting hadden aangegeven. Toen hebben ze gezegd: “Nee, deze richting kappen we nu af, we zouden graag zien dat jullie het langs een andere weg proberen.” Ik heb niet het gevoel dat je dan een nederlaag hebt geleden. Maar we hebben wel paar keer een dilemma voorgelegd en gezegd “we kunnen A of B doen”, waarbij zij nadrukkelijk zeiden “we willen niet dat je B doet”. Ik denk dat je ook op die manier met elkaar moet praten. Zorg dat je het niet tot een grens drijft en keihard een nee krijgt, zodat je terug naar de tekentafel moet. Zorg dat je met alternatieven komt.

Even terug naar de boardroom. Als jullie een meeting hebben en er is een verschil van inzicht. Hoe lost zich dat op? Wie neemt daar het initiatief toe? Komt het uiteindelijk tot stemming?
Nee, ik heb het eigenlijk nog nooit meegemaakt – ook niet bij Heinz – dat er binnen de Raad van Bestuur een stemming plaatsvond en dat je daar vervolgens een specifiek thema probeert op te lossen. Ik denk dat je altijd op zoek moet gaan naar een mechanisme om tot een oplossing te komen, maar dat je het nooit tot een stemming moet laten komen. Ik denk dat dat niet realistisch is binnen een onderneming. Uiteindelijk heeft binnen een onderneming de CEO de doorslaggevende stem. Als hij zegt we gaan nu toch echt linksaf, dan gaan we linksaf.

Ook als je twijfelt en je twijfel hebt uitgesproken, volg je op dat moment de leider?
Uiteindelijk wel ja. Als ik er dermate grote problemen mee heb, bijvoorbeeld op het ethische vlak, dan heb ik twee keuzes: weggaan of nog een keer praten met iemand in de Raad van Commissarissen. Maar gelukkig is dat nog nooit voorgekomen.

Het feit dat jullie hier in een coöperatieve omgeving zitten, maakt dat het anders dan in een beursgenoteerde omgeving? En zo ja, hoe dan?
Een coöperatieve omgeving is natuurlijk wel anders dan een beursgenoteerde omgeving. Maar ik moet zeggen dat ik de coöperatieve omgeving ontzettend leuk vind. Het eerste dat je wilt als CFO, is een betrokken aandeelhouder. Dat is voor mij heel erg belangrijk. Je kunt je geen betrokkener aandeelhouder voorstellen dan – in ons geval – melkveehouders, die ook nog eens voor de volle honderd procent van hun inkomen afhankelijk zijn van de onderneming. Nou dan ben je wel betrokken hoor.

Als jullie overleggen met die boeren, in feite jullie aandeelhouders, wat is dan je eigen rol daarin?
In feite ook hen meenemen in de strategie die wij hebben. Hen de afwegingen die we maken uitleggen, maar ook verslag doen van wat we hebben gepresteerd. Vertellen hoe we tot bepaalde investeringsbeslissingen zijn gekomen. Ik denk dat je dat in enige transparantie moet doen. Op dit moment voeren we allerlei gesprekken met onze eigenaren over het jaar 2016. Dan vertel ik wat er goed is gegaan, maar ook wat er minder goed is gegaan. Ik werk dan vaak met een scorekaart over onszelf.  Dan zeg ik: “Dit vakje is groen en dit vakje zou ik oranje kleuren, want dat kan nog een stapje beter.” Ik merk dat ze dat waarderen. Ik denk dat je jezelf altijd een spiegel moet voorhouden en gewoon moet kunnen constateren dat dingen beter hadden gekund. Een betrokken aandeelhouder waardeert dat ook. Maar je moet hem vervolgens wel vertellen wat je gaat doen om dat stapje in de toekomst beter uit te kunnen voeren.

Nog iets heel praktisch over de voorbereiding op de meetings met de commissarissen. Je hoort vaak dat er veel bilateraaltjes zijn voor zo’n meeting. Hoe werkt dat spel? Kun je daar wat over vertellen?
Ik denk dat het met die bilateraaltjes wel meevalt, maar ik denk ook dat je in een commissarissenvergadering niet voor verrassingen moet zorgen. Als je echt iets groots te berde brengt in die vergadering, iets wat een beslissing vergt, dan denk ik dat het normaal is dat de CEO even een belletje pleegt om te melden dat dat er aankomt. Dat hij  even aftast hoe haalbaar het voor jou is. Hoe zit jij erin? Ik denk dat dat alleen maar positief is.

Dingen even in de week leggen?
Ja, eerst de voorwas en dan de hoofdwas. Dat hoeft niet altijd goed te zijn, maar ik denk dat dat soms kan werken en dat het de besluitvorming positief beïnvloedt.

Even over de werkdruk van iemand in de Raad van Bestuur. Ze zeggen wel eens dat je het als baas van een werkmaatschappij drukker hebt dan in de Raad van Bestuur. Klopt dat?
Gek genoeg gaat dat in een aantal andere culturen wel op, maar in Nederland absoluut niet. Ik sta er soms echt versteld van, want ik heb natuurlijk lange tijd in het buitenland gewerkt. In de Verenigde Staten hebben boardmembers meer tijd om te golfen. Nou, ik heb hier echt geen minuut tijd. Nederlanders verwachten van je dat jij harder werkt dan de rest. Dat is vrij uniek, dus het valt me wel op. Nou ja, dat doen we dan maar.

Neem ons eens mee door je werkweek. Hoe ziet die er dan uit? Wat zijn de vaste dingen die terugkeren en wat zijn de incidentele zaken die tijd vergen?
Je hebt natuurlijk de terugkerende reviewmomenten: dat je even gaat kijken hoe de business loopt. Dat zijn hele reguliere momenten. Je moet toch begrijpen waar het staat. Zijn we on track? Halen we onze doelstellingen? Dat is een belangrijk deel van deze baan.  Ik ben 20 tot  25 procent van de tijd bezig om echt te snappen waar we nu staan. Al het overige is heel projectmatig. Ik denk dat banen op een wat hoger niveau tegenwoordig veel meer fluïde zijn: een aaneenschakeling van projecten. Daar moet je tegen kunnen. Je moet elke dag snel tussen verschillende prioriteiten kunnen schakelen. Ik vind dat ook wel weer de leuke kant ervan.

Doe je dat reviewen vooral zelf op basis van de cijfers die je binnenkrijgt? Of vooral met de betrokken personen in de organisatie?
Ik wil echt begrijpen wat er aan de hand is.  Ik denk dat je als lid van de Raad van Bestuur alleen effectief kunt zijn door te snappen wat er in jouw gebied gebeurt. Want als je die basis verliest,  kan iedereen je van alles vertellen. Dan verlies je effectiviteit. Ik denk wel dat je mensen hun eigen verantwoordelijkheid moet geven en soms ook een bepaalde afstand moet houden. Maar je moet wel heel goed begrijpen waar iemand mee bezig is. Niet bij iedereen in het bedrijf uiteraard. Maar je moet goed begrijpen waar de uitdagingen zitten. En als er dan een probleem is, moet je het probleem ook kunnen doorgronden. Daarom probeer ik heel vaak de vragen “waarom”, “hoe” en “wat” te stellen. Zonder snel zelf tot conclusies te komen.

Heel eerlijk, wat doet het met je dat je de absolute top hebt bereikt? Of heb je het gevoel dat er nog iets boven zit?
Ja, ik denk dat er nog wel iets boven zit.

De man die je net aan de lijn had, even voor dit gesprek? (CEO Roelof Joosten, red.)
Nee, dat is geen doel. Maar natuurlijk: er zit altijd iets boven. Het leuke is:  elke baan die je doet – hoe hoog die ook is – heeft altijd weer een baas. De vraag is altijd: wat is dan het hoogste? Ik denk dat je je daar niet op moet richten. Ik denk dat je je erop moet richten om hetgeen je nu doet met volle passie te doen.

Wat geldt voor de meeste topmensen, is dat ze gemiddeld 1347 dagen binnen een topfunctie blijven zitten. Wil jij binnen dat tijdsbestek doelen bereiken die verder gaan dan alleen de operationele bedrijfsdoelstellingen? 
Op de eerste plaats – en ik weet het, het klinkt als een enorm cliché – wil ik een goed mens zijn. Een goede partner en een goede vader voor mijn kinderen. All those things. Dat is ook echt prioriteit, pas daarna komt alles wat je maatschappelijk en carrièretechnisch doet. Maar ook binnen mijn carrière veranderen mijn prioriteiten. Als ik kijk naar wat me nu boeit, dan is dat iets anders dan tien of twintig jaar geleden. Bij FrieslandCampina zijn we ons strategieproces bijvoorbeeld begonnen met een purpose, een doelstelling voor de onderneming. Waarom zijn we nou eigenlijk hier? Die doelstelling hebben we veel breder geformuleerd dan alleen maar meer omzet en meer winst maken. Daar hebben we ook gezegd dat we goede voeding willen produceren en vermarkten voor de mensen. En dat we dat ook nog een keer betaalbaar willen doen. Dat we een goed inkomen willen genereren voor boeren met wie wij werken, dus niet alleen onze aandeelhouders, maar in z’n algemeenheid. Niet dat we dat alleen nu willen doen, maar ook voor de komende twintig, dertig jaar. En dat betekent dat je duurzaam wilt opereren en dat je ook een beetje financieel verantwoordelijk wilt opereren. Kortom, deze doelstelling is heel leidend geworden in de acties die ik neem en in de acties de we als Raad van Bestuur nemen. Dat spreekt me enorm aan.

Is het zo dat als bestuurders wat ouder worden, dat ze meer over dat soort dingen gaan nadenken? Of is het meer een trend van dit moment dat bedrijven bewuster naar hun purpose aan het zoeken zijn?
‘Ik denk beide. Ik denk dat het zoeken naar een purpose iets is wat je nu meer ziet dan vroeger. Er zijn meer mensen die dat op jongere leeftijd al zien. Daar is geen twijfel over. Misschien ben ik juist wel weer wat slow. Ik denk dat millennials op een andere manier kijken dan ik. Ik zeg niet dat het beter of slechter is, maar je merkt wel dat zij veel meer die doelstelling zoeken. Als ik nu spreek met mensen die bij ons willen komen werken, is hun eerste vraag minder over stock-options of wat is mijn volgende stap? Maar ze vragen ook: Waar staan jullie nou eigenlijk voor Wat willen jullie bereiken? Die doelstellingen die jullie hebben aangegeven op klimaat, gaan jullie die nou echt halen? Hoe gaan jullie om met jullie leveranciers in Nigeria? Boeren die daar zitten, behandelen jullie die wel fair? Ik vind dat heel terechte vragen. Maar toen ik jong was en niet bij Unilever of Heinz zat, heb ik ze nooit gesteld.

Bij Unilever heeft met name Paul Polman er een enorm punt van gemaakt om een visie te ontwikkelen over hoe je duurzamer in de wedstrijd kunt zitten. En daar wordt hij door de markt ook wel een beetje op teruggehaald. Ben je daar wel eens bang voor? Dat jullie daar nog wel eens te ver in kunnen gaan. Dat ze zeggen: ‘Nou, doe maar iets minder met die purpose en lever nu maar gewoon een goede prijs en een goed rendement?’
Onze boeren houden ons wat dat betreft in check. Het is heel louterend om met hen te praten. Ik vind de balans dankzij het coöperatieve model bij ons echt heel erg goed. Dat zeg ik niet omdat ik nu voor dit bedrijf werk: je moet in elke onderneming een balans zoeken tussen de korte en de lange termijn. There is no longterm without the short term and there is no short term without long term. Daar ben ik echt van overtuigd. Je moet zorgen dat je een onmiddellijke actie in het bedrijf kan genereren. Dus er moet een stimulans zijn waardoor de mensen harder gaan lopen. Dat mag ook best een beetje winst- of prestatiegedreven zijn, daar is niks mis mee. Maar je moet het wel kunnen plaatsen in een langetermijndoelstelling. Die langetermijndoelstelling moet duidelijk zijn en daar moet je ook naar handelen. Ik denk dat het optimum daarin zoeken iets is wat we heel nadrukkelijk doen met onze eigenaren. Zoals ik al zei: ik heb het gevoel dat dat binnen onze coöperatie heel goed functioneert.

Je zit hier nu tweeënhalf jaar, halverwege je normale termijn. Heb je het gevoel dat je op weg bent je doelen te bereiken? En hoe kijk je tegen je eigen houdbaarheid aan?
Ik zou hier nu niet zeggen dat ik op zoek ben naar wat anders, maar ik denk wel dat er een houdbaarheidsdatum zit aan elke positie. Je moet jezelf om de vier jaar wel even aankijken en afvragen: “Ben ik net zo effectief en kan ik de energie geven aan de mensen net zoals dat ik in het eerste jaar deed? Ben ik net zo verfrissend en ervaren zij dat ook zo?” Als je antwoord is dat je alles gegeven hebt en heel veel veranderd hebt, maar dat het ook tijd is om wat nieuws te gaan doen, dan moet je die stap nemen. Ik heb zelf niet het idee dat ik daar ben, omdat we bij FrieslandCampina door veel transformatieprocessen heen gaan. Het is een bedrijf dat voortdurend verandert, dus ik hoop daar nog wat tijd aan toe te voegen. Maar er komt een moment dat ik weer doorga. Ik zie mezelf dit niet tot mijn pensioen doen.

Een mogelijk scenario voor de volgende stap is de absolute eindverantwoordelijkheid. Zou jou dat liggen? En ligt dat in de lijn der verwachting?
Dat is een lastige.  Zoals ik zojuist al zei, heeft iedereen een baas. Wat is de absolute eindverantwoordelijkheid?

CEO, laten we daar mee beginnen.
Dat hangt van het type organisatie af. Maar ook van waar dat bedrijf op dat moment staat. CFO is een ontzettend leuke baan, dat heb ik de afgelopen jaren ervaren. Er komt zo veel samen binnen deze functie; strategische vraagstukken, issues met werknemers, investeringsbesluiten. Ik doe in deze baan al zoveel, dan moet een CEO-baan echt wel heel leuk zijn wil ik die stap maken.

Mijn gevoel zegt: hij gaat er een keer komen, maar laten we eens een paar alternatieve scenario’s doornemen. Toch misschien iets doen met je diploma en de politiek in? Of barista in Portugal? Dat je denkt: ‘Nou het is mooi geweest op de tiende, ik ga lekker op het strand zitten en koffie zetten?’
Lachend: ‘Dan zou ik de politiek verkiezen boven die baristabaan. Maar het zou kunnen dat ik ooit totaal iets anders ga doen.

Wat is er voor nodig om het roer om te gooien voor iemand in deze positie?
Ik kan me voorstellen dat het je allemaal even teveel wordt. Ik heb dat nu een paar keer in mijn omgeving gezien. Ik ben zelf nog niet op dat moment gekomen – maar je ziet mensen op een ochtend wakker worden en dan kunnen ze even helemaal niks meer. En dat geldt zeker niet alleen voor mensen op mijn positie. We hebben ook mensen in ons bedrijf waarmee dat gebeurt. Ik had daar toevallig gisteren nog een gesprek over met iemand die in een financiële functie bij ons werkt. Dat gaat mij zeer aan het hart. Ik merk ook dat dat emotie geeft en dan wil je zo iemand echt helpen. Ik hoop ook dat daar plaats voor is bij ondernemingen, om mensen te laten re-integreren. Ik denk dat je die menselijke maat altijd moet behouden. Maar als dat mijzelf zou gebeuren, dan zou dat een moment zijn waarop ik zeg: “Ja, nu ga ik echt even wat anders doen, het roer moet om.”