In uno scenario ancora complesso ed incerto, le aziende familiari continuano a mostrare la loro impareggiabile resilienza e capacità di reinventarsi. I family business, anche consentendo alle nuove generazioni di assumersi dei rischi e di esprimere giudizi indipendenti, hanno ottenuto prestazioni imprenditoriali elevate.

The regenerative power of family businesses: Transgenerational entrepreneurship’ è l’ultima edizione del Global Family Business Report realizzato in collaborazione con lo STEP Project Global Consortium. Dal report, che ha l’obiettivo di comprendere la ricetta del successo delle imprese a conduzione familiare, emerge come la combinazione di un forte orientamento imprenditoriale e dell’attaccamento emotivo della famiglia all'impresa contribuisca in modo determinante alle buone performance finanziarie, sociali e familiari dei family business.

Il report è realizzato sulla base di un sondaggio che ha coinvolto circa 2.500 family business, oltre ad una serie di interviste e tavole rotonde con CEO, accademici e professionisti del settore sui fattori e le sfide che stanno influenzando il continuo rinnovamento e le prestazioni delle imprese familiari.

Le chiavi per sbloccare le capacità rigenerative delle imprese familiari:

Imprenditorialità transgenerazionale: una risorsa essenziale per l'innovazione e la crescita di generazione in generazione dei family business consiste nella capacità di mantenere vivo lo spirito imprenditoriale del fondatore. I potenziali successori sono formati con gradualità ad assumere responsabilità e a formulare giudizi in maniera autonoma in modo da imparare sul campo.

Ricchezza socio-emotiva: il forte orientamento imprenditoriale da solo non basta per sostenere il continuo rinnovamento dell'impresa familiare attraverso diverse generazioni. È necessario anche comprendere l'impatto che l'impegno della famiglia ha sulle decisioni e sulle performance aziendali. Al di là dei vantaggi che possono derivare dal possedere e gestire un'impresa familiare, il controllo, l'influenza e l'attaccamento emotivo all'impresa (in altre parole, la "ricchezza socio-emotiva") definisce una nuova idea di "ricchezza", molto più ampia, che può influenzare in maniera diversa il modo in cui si affrontano i problemi. Ad esempio, se il patrimonio dell’azienda familiare è minacciato, le scelte della famiglia possono essere guidate più dall'importanza di preservare lo status quo che dal potenziale valore economico delle azioni. Allo stesso tempo, il controllo e l'influenza della famiglia e l'identificazione con l'azienda contribuiscono in modo determinante allo scopo dell'azienda, alla spinta all'innovazione e all'impatto che l'azienda ha sui diversi stakeholder.

Leadership motivazionale: lo stile di leadership è un fattore che influenza le prestazioni. Nessun leader ha un solo stile, ma spesso cambia adattandosi alle circostanze economiche e sociali. Secondo gli intervistati lo stile di leadership "preferito o prevalente" è quello trasformativo seguito da quello carismatico. Entrambi riflettono la capacità di ispirare e motivare gli altri. I CEO della cosiddetta Silent Generation (quelli nati tra il 1925 e il 1945), invece, hanno generalmente mostrato bassi livelli di leadership trasformativa e alti livelli di autorità, come spesso accade nelle aziende di prima generazione guidate con forza dalla visione del fondatore.

Nel mondo post-COVID-19, per alimentare il potere rigenerativo e per il successo delle imprese familiari occorre uno stile di leadership carismatico e trasformativo.

Un approccio olistico alla strategia e alle prestazioni: le imprese familiari adottano un approccio olistico al business, che attribuisce lo stesso peso ai risultati finanziari, a quelli sociali e a quelli familiari. Per le nuove generazioni, questa cultura pone l'accento sulla costruzione di un'attività solida piuttosto che sulla realizzazione di profitti a breve termine.

Impatto sociale e forza lavoro del futuro: la performance sociale delle aziende sta diventando un fattore sempre più importante per attrarre, trattenere e sviluppare la prossima generazione di dirigenti e dipendenti. L'attenzione storica all'impatto sulle questioni sociali per cui le imprese familiari sono riconosciute è un potenziale fattore di differenziazione nella guerra per i talenti.

Leadership come fattore di performance: L'orientamento imprenditoriale delle imprese familiari è fortemente correlato non solo alla performance finanziaria, ma anche a quella sociale e non finanziaria. In questo modo il livello di ricchezza socio-emotiva della famiglia contribuisce alla performance non finanziaria dell’azienda. Quando il livello di orientamento imprenditoriale e di ricchezza socio-emotiva sono elevati, le prestazioni dell'azienda sono eccellenti sia dal punto di vista aziendale sia dal punto di vista familiare. Dal report sono emersi quattro profili di famiglia: "Entrepreneurial families", "Business-first families", "Family-first businesses" e "Underperforming businesses". Ciascun profilo presenta fattori specifici che contribuiscono alla performance delle imprese familiari e che determinano le azioni che possono essere intraprese per sostenerla e migliorarla.

Superpotere rigenerativo

Il più importante asset delle aziende familiari è la loro capacità rigenerativa. E nelle esperienze raccolte ci sono molte lezioni utili per comprendere i punti di forza e le aree di miglioramento delle imprese familiari.

Come punto di partenza, i leader delle aziende a conduzione familiare dovrebbero considerare alcuni elementi che sono in grado di influenzare la potenza rigenerativa e le prestazioni future della loro organizzazione, attraverso una valutazione rigorosa dei seguenti aspetti:

  • Attuale livello di imprenditorialità dell’azienda
  • Numero di opportunità offerte ai membri più giovani di assumersi dei rischi e di esprimere giudizi da soli
  • Riconoscimento e valorizzazione delle competenze digitali, soprattutto tra le giovani donne
  • Attaccamento emotivo all’azienda di famiglia
  • Trasmissione dei valori aziendali attraverso la crescita umana e professionale dei più giovani
  • Necessità di rivitalizzare l'approccio alla leadership per mantenerla al passo con i tempi.