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Después de COVID 19: la nueva normalidad empresarial

Después de COVID 19: la nueva normalidad empresarial

Cuando COVID 19 irrumpió abruptamente en nuestras vidas, veníamos de un proceso en los últimos años dónde la palabra clave inspiradora de respeto y temor en el mundo empresarial era la palabra DISRUPCIÓN.

Autor

Álvaro Scarpelli

Country Senior Partner

KPMG Uruguay

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Cuando COVID 19 irrumpió abruptamente en nuestras vidas, veníamos de un proceso en los últimos años dónde la palabra clave inspiradora de respeto y temor en el mundo empresarial era la palabra DISRUPCIÓN. La misma estaba fuertemente asociada a las nuevas bondades de la tecnología que habían disparado una gama impensada de posibilidades que podían poner en “jaque” a la casi totalidad de los negocios, incluyendo aquellos que años atrás parecían estar relativamente protegidos contra riesgos significativos de extinción.

De la mano de un sentimiento que muy inteligentemente sintetizó el publicista Alvaro Moré con la frase “A todos nos va a llegar nuestro UBER”, las empresas y los empresarios comenzaron a transitar, un proceso de replanteo de su actividad, de análisis de riesgos, amenazas y oportunidades e incluso en algunos casos, los menos, de redefiniciones estratégicas que implicaban cambios profundos. La tónica general era la preocupación y la adopción paulatina de estrategias alternativas y cambios operativos de cara a este nuevo escenario.

En el marco de este proceso general aparece COVID 19 y se constituye en un nuevo e impensado factor de disrupción que genera nuevos problemas y acelera vertiginosamente la velocidad requerida para algunos de los cambios. Quizás el panorama en los mercados desarrollados pueda sintetizarse con claridad en la afirmación del CEO global de Microsoft, Satya Nadella, al decir “Hemos visto dos años de transformación digital en solo dos meses”.

De cara a esta nueva normalidad procuraremos presentar someramente algunas de las enseñanzas y desafíos futuros que COVID 19 y el contexto previo de disrupción plantean hoy a la generalidad de nuestras empresas en las áreas informática, financiera, del capital humano y en el área legal, dejando de lado obviamente aquellas que puedan afectar específicamente a cada actividad.

Previo a este análisis enunciaremos muy brevemente, las características a nivel global de esta nueva normalidad. Las mismas podríamos ordenarlas de la siguiente forma:

1.       Formas de trabajar: la probable persistencia (total o parcial) del trabajo remoto tendrá impactos importantes sobre los bienes raíces, el alojamiento y la cultura del trabajo.

2.       Fuerza de trabajo: la hoja de ruta de la transformación digital provee una línea de tiempo y un alto impacto en el cambio de la fuerza de trabajo.

3.       Comercio digital : se deberá rebalancear la inversión, los recursos y la fuerza de trabajo para soportar adecuadamente modelos híbridos digital/físico

4.       Cadena de suministros y manufactura: la localización de la cadena de suministros llevará a la adopción de nuevas tecnologías mejoradas

5.       Continuidad y resiliencia: se desarrollarán nuevos enfoques para los planes de continuidad de negocios (BCP) que cubran eventos más grandes, más frecuentes y globales.

6.       Medio ambiente y cambio climático: las empresas reconocen que las presiones de los inversores y el público por el cambio climático persistirán.

7.       Carga de la deuda: vínculo negativo emergente entre el creciente desempleo, la renta perdida, las hipotecas y las quiebras

8.       Des-globalización : globalización en reversa dado que el comercio y la inversión extranjera se proyecta que caigan significativamente

En este contexto general de nueva normalidad, hay algunos aspectos que parecen emerger con cierta claridad en cuanto al funcionamiento operativo de las empresas en Uruguay. Los comentamos sucintamente a continuación.

1. La era digital

Durante la pandemia los servicios de TI se vieron bajo una fuerte presión para soportar los procesos críticos de las empresas y al mismo tiempo permitir que los negocios continuaran operando adecuadamente, en un contexto dónde aumentaron las amenazas de seguridad y otros eventos cibernéticos (phishing creciente, aumento significativo de sitios falsos, ataques de ransomware, etc). Las empresas han procurado mitigar impactos acelerando ciertos procesos de cambio y adoptando nuevas tecnologías que permitieran mejores formas de trabajo.

Empresas de sectores tales como la banca, las telecomunicaciones, la salud o el consumo masivo, se han apoyado en esta pandemia en el trabajo digital para manejar demandas cambiantes en los procesos, mantener la resiliencia operativa y comercial, liberar trabajo humano y manejar picos del negocio

Hay empresas que han definido estratégicamente metas que incluyen la automatización de procesos, el uso de inteligencia artificial y el pasaje a la nube en la búsqueda de lograr eficiencias y centrarse en el cliente. Quienes no lo han hecho deberán tener en claro que la nueva normalidad implicará necesariamente la incorporación del trabajo remoto como un componente permanente de la gestión de los negocios, y el avance de la automatización de procesos (RPA) y la inteligencia artificial como piezas fundamentales de la respuesta digital que permita mejorar significativamente la eficiencia.

Se debe ver esta crisis como una oportunidad para el cambio y para procurar repensar todo el negocio desde un punto de vista digital. Seguramente esto sea un factor clave de éxito en la nueva normalidad.

2. Finanzas resilientes

Para los CFO, la pandemia ha significado un desafío importante que ha tornado abruptamente su rol en un rol estratégico.  Durante las primeras etapas de la pandemia, las acciones se concentraron en preservar los fondos y en acumular liquidez ante el repentino congelamiento de la actividad y consecuentemente del flujo de ingresos.

Con posterioridad, el foco se ha redirigido a tres áreas: 1. revisar la estructura de costos; 2. mejorar las prácticas de planificación y manejo de escenarios y 3. repensar el retorno a la actividad en el marco de la nueva normalidad.

En la primer área las decisiones giran en torno a una alocación más dinámica de recursos

En términos de planificación y manejo de escenarios la lección aprendida es que, en general, las herramientas disponibles no eran lo suficientemente flexibles y veloces para dar las respuestas necesarias. Esto en un contexto dónde suele existir un desafío cultural para que toda la organización asuma un compromiso con el cumplimiento de los planes y con cuestionarse la necesidad de los gastos o inversiones, más allá de contar con presupuesto disponible.

En la tercer área, el foco es conciliar el regreso a la actividad aplicando responsablemente las  medidas sanitarias pero sin dañar o limitar significativamente el negocio.

En un contexto que incluirá una mayor proporción de trabajo remoto y una menor necesidad de espacio físico en las oficinas, el desafío será valerse de la innovación para definir nuevos modelos operativos que sean eficaces. Un estudio de la firma estadounidense IDC (International Data Corporation), especializada en investigación y servicios para la industria de las tecnologías de la información y telecomunicaciones, revela que las ineficiencias en los procesos resultan en pérdidas de entre 20% y 30% de los ingresos anuales.

Tanto la minería de procesos como la automatización son también en esta área aliados claves. Así por ejemplo las organizaciones están recurriendo a la minería de procesos para conocer cómo funcionan realmente sus procesos, en base a la huella digital que dejan los mismos en sus sistemas actuales. Mediante esta técnica se optimizan los procesos de manera objetiva, se cuantifican los efectos de los cambios y se identifican y priorizan las oportunidades de automatización procurando mejorar la performance sin desmerecer los aspectos de cumplimiento.

3. Capital humano: adaptación y agilidad

La nueva normalidad seguramente implique el mantenimiento de un mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo (“VUCA World”) que ha surgido en forma abrupta a partir de la pandemia. Por otra parte el aislamiento requerido generó en muchos casos un alejamiento físico de las personas de sus familias, de sus equipos de trabajo y de sus amistades que obviamente tuvo un impacto en sus emociones y estados de ánimo.

En este contexto surgieron importantes desafíos para las empresas, a saber: 1. cómo lograr que el trabajo a distancia sea eficaz; 2. cómo mantener la motivación y el compromiso de los equipos de trabajo, 3. cómo mantener sanos los vínculos laborales de manera virtual; 4. como lograr escuchar adecuadamente a las personas a fin de conocer cómo se estaban adaptando al nuevo contexto.

Las empresas se encuentran lógicamente interesadas en saber hoy cómo se siente su gente, a nivel personal y en relación a su trabajo dado que el capital humano sigue siendo la base del éxito de la mayor parte de las organizaciones. Por otra parte COVID 19 nos ha hecho ver con claridad que muy posiblemente en el futuro pueda existir algún otro factor no previsto que vuelva a operar como desencadenante de cambios significativos.

Ante esta nueva normalidad, toma especial relevancia, por un lado, analizar el clima organizacional de la empresa y por otro, el poder identificar las necesidades de capacitación, y las habilidades (técnicas y personales) que requerirán los equipos de trabajo. Entre estás ultimas y a modo de ejemplo, emergen la resiliencia y la capacidad de adaptación como dos competencias claves.

Adicionalmente la pandemia ha ratificado que para gestionar adecuadamente cualquier cambio importante en la interna de una organización, la comunicación fluida es imprescindible y de no contarse con una estrategia adecuada al respecto es necesario establecerla.

4. Lo jurídico al servicio de la nueva normalidad

A nivel jurídico también COVID 19 ha planteado desafíos importantes para algunas empresas.  Por ejemplo los vinculados al cumplimiento de compromisos contractuales que se tornaron imposibles de cumplir. En general en estos casos un evento de estas características no estaba incluido como una causa que por sí misma constituyera un caso de fuerza mayor que permitiera la suspensión automática de las obligaciones. En no pocos casos, empresas con contratos de ejecución continuada no pudieron esgrimir la pandemia como un hecho que por si solo habilitara su suspensión, incurriendo en incumplimientos contractuales con altos costos por daños y perjuicios u otras penalidades.

Otro aspecto que la pandemia puso a consideración fueron los temas asociados a la protección de los créditos en su relación directa con el mantenimiento de un flujo de caja sano. Seguramente en el futuro se revisarán los métodos de toma de decisiones relacionados con el otorgamiento de créditos  y su eventual recuperabilidad en situaciones de “stress”.  Será clave en este tema el diseño de protocolos a seguir por el personal administrativo, así como instrumentos jurídicos adecuados que contribuyan a cuidar la cadena de pagos.

Seguramente también asistiremos en el futuro a cambios en las organizaciones a nivel más macro, con el propósito de simplificar las estructuras a través de procesos de fusión o escisión de unidades de negocio, apuntando a una mayor eficiencia de las operaciones; así como al diseño de nuevos reglamentos y contratos de trabajo modernos y ajustados a las nuevas modalidades de trabajo que COVID 19 ha impulsado (teletrabajo, jornadas flexibles, etc). 

En conclusión:

COVID 19 ha originado una disrupción no prevista, ni imaginada dentro de un escenario de disrupción global ya en curso. Nos ha puesto de manifiesto con crudeza que la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad son más que nunca, características del mundo actual en el cual deberán navegar los negocios y las empresas. Ante esto, la resiliencia, la capacidad de adaptación y la agilidad para abordar los cambios y “re-calcular” a tiempo, serán factores claves de éxito a nivel organizacional y personal.

Seguramente esta nueva normalidad requiera : avanzar significativamente en la transformación digital, mayor atención en los temas de “ciberseguridad”, una amplia revisión de los costos operativos, una mejora en las prácticas de planificación y manejo de escenarios, un buen diagnóstico de las habilidades y necesidades de capacitación de la fuerza laboral, un análisis apropiado de los aspectos jurídicos emergentes de la pandemia y una redefinición de las estrategias de comunicación, entre otros aspectos.

 Sin dramatizar ni entrar en pánico (“siempre que llovió, paró”) es bueno tenerlo claro para actuar con prudencia y determinación. Seguramente, como siempre, y más allá de los aspectos puntuales que hemos comentado, lo más difícil sea lograr anticipar el rumbo correcto de cada negocio y luego, lograr atravesar con éxito el “pantano” de la ejecución. Al fin de cuentas estos dos aspectos suelen definir la calidad de un liderazgo.

Artículo del Cr. Álvaro Scarpelli publicado en la edición N° 184 de la revista En Obra.

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