Джерело: Мінфін

Нинішня криза стала масштабним потрясінням. Ситуація ускладнюється тим, що з негативними наслідками підприємництву доведеться боротися самотужки. Ні до полегшення податкового навантаження, ні до фінансової допомоги, ні до повноцінних кредитних канікул у держави руки так і не дійшли. 

Бізнес зіткнувся із безпрецедентною ситуацією. Україна має одночасно конфлікт на Донбасі, політичну нестабільність та пандемію COVID-19. Кризи – і локальна, і глобальна одночасно. Велика турбулентність призводить до того, що ми втрачаємо здатність концентруватися на важливому, пріоритезувати та приймати ефективні рішення. Що з цим робити?

На мій погляд, перш за все, треба звикнути до думки, що є фактори, на які ми ніяк не можемо впливати. І направляти свої зусилля і ресурси тільки на ті проблеми, які знаходяться в зоні нашого контролю. Ми можемо скільки завгодно будувати моделі розвитку пандемії, прогнозувати ціну на нафту або курс гривні, але ці роздуми навряд чи наразі мають відповідь. Замість цього я пропоную сконцентруватися на діях, які потрібно робити в бізнесі тут і зараз.

Крок перший. Управління ліквідністю

В часи турбулентності не варто оперувати бухгалтерськими показниками прибутковості бізнесу. Натомість необхідно перейти на управління ліквідністю. Якщо ваша компанія продовжує орієнтуватися на бухгалтерські або операційні дані, ви не зможете приймати адекватні управлінські рішення. Адже у кризових ситуаціях потрібно розуміти реальний баланс між «вхідними» та «вихідними» грошовими потоками.

Наведу простий приклад. За статистикою банкрутств банків у світовій економіці за останні 20 років понад 80% випадків банкрутства припадають саме на кризу ліквідності банків, а не на проблеми збитковості. Тобто банк може бути прибутковим з «бухгалтерської» точки зору, але не мати достатнього запасу ліквідності. Банківський сектор не є унікальним. В інших галузях картина схожа. Якщо ваша компанія не може відповісти протягом дня на запитання, який обсяг вільних грошових коштів вона має, – очікуйте на проблеми.

Крок другий. Компенсація вхідного грошового потоку

Після того як ваша компанія визначила баланс, потрібно сфокусувати увагу на альтернативних можливостях максимальної компенсації вхідного грошового потоку. Зокрема, ви можете обговорити з постачальниками можливість відстрочення оплати, знайти способи прискорення оборотності запасів, акумулювати гроші з дебіторів.

Мова про те, що весь обсяг коштів, який раніше можна було дозволити собі використовувати в оборотному капіталі, сьогодні важливо конвертувати в грошовий потік. З іншого боку, необхідно спробувати мінімізувати і привести у відповідність з вхідним грошовим потоком свої витрати: заморозити капекс та всі ініціативи, які не зможуть дати швидкого повернення інвестиції.

Крок третій. Створення антикризового штабу

Оптимальним є включення до такого штабу представників ключових бізнес-функцій. Зазвичай у периметрі уваги знаходяться чотири основні напрями: персонал, інфраструктура, клієнти, захист бізнесу.

Коли ми говоримо про персонал, компанії необхідно відповісти на два основних запитання. Чи достатньо ми робимо аби захистити наших працівників? Як ми забезпечуємо безперебійне функціонування ключових функцій персоналу? 

Другий напрямок – інфраструктура – є одним із найбільш вузьких місць. Як продемонструвала криза, рішення перейти з офлайн в онлайн формат роботи виявилося вельми складно реалізувати для багатьох компаній. Адже для цього потрібні відповідні управлінські та технічні рішення, які, можливо, раніше не використовувалися. Деякі компанії вже другий місяць не можуть перевести персонал на віддалену роботу. Антикризовий штаб дозволить мобілізувати цю роботу. Управління відносинами з клієнтами включатиме відповіді на запитання: які нові продукти ми можемо запропонувати ринку? Які, навпаки, є занадто низькомаржинальними?

Безпеку бізнесу забезпечує моніторинг грошових потоків, переговори з кредиторами, координація всіх стейкхолдерів. Очолювати такий штаб повинен СЕО або СFО. Якщо компанія назначає іншого керівника, то такий менеджер повинен повністю фокусуватися на антикризовому менеджменті.

Крок четвертий. План дій

Як і будь-яке планування, антикризовий план починається з визначення цілей. Вони можуть включати забезпечення безперебійного функціонування бізнесу та доступну ліквідність, реструктуризацію зобов’язань перед кредиторами, безперервність поставок від партнерів, виробничу та ІТ безпеку. Після цього треба визначити пріоритети та задокументувати їх, аби вони були добре зрозумілими для всієї управлінської команди.

Наприклад, пріоритетом може бути безпека та добробут працівників. Це означатиме, що вирішення оперативних питань розпочнеться тільки після того, як будуть визначені заходи підтримки, яких потребують працівники. Найкраще, коли кризовий менеджмент спирається на цінності компанії. Їхнє дотримання є важливою частиною вашого плану дій. Також важливо знати, які ризики постають перед організацією і який вони матимуть вплив та наслідки. Необхідно провести відкрите обговорення негативного та дуже негативного сценарію подій та застосування ресурсів, які можуть бути використані у разі кризи. Ми також рекомендуємо бізнесу проводити оцінку готовності бізнесу до кризи та розробляти сценарії для різного розвитку подій, так зване стрес-тестування.

Юрій Федорів, директор, керівник практики реструктуризації KPMG в Україні .