retail

Пандемія змінила структуру мислення споживачів

  • Сергій Гаспарян, Автор |

7 хв. читання

Жодна зпопередніх криз не схожа на викликаний пандемією спад 2020 року. Особливо показово це в галузі ритейлу. Після нетривалого ажіотажного попиту на товари першої необхідності — продукти харчування, побутову хімію і предмети гігієни — роздрібна торгівля стикнулася з падінням продажів і рентабельності. Транскордонні обмеження призвели до збоїв поставок. Компанії стикнулися з необхідністю запроваджувати посилені заходи для захисту співробітників і клієнтів, у форс-мажорних умовах переосмислювати прогнози і підходи до управління.

Наслідки кризи безпрецедентні. Про банкрутство оголосили найстаріші в світі бренди,  наприклад, один із найвідоміших виробників жіночої нижньої білизни Viсtoria's Secret, а також популярні роздрібні мережі: магазини одягу J. Crew, універмаги JCPenney, універмаги люксових марок Neiman Marcus тощо. 

Уже сьогодні очевидно, що пандемія влітку цього року не закінчиться, і що наслідки запроваджених обмежувальних заходів матимуть довгостроковий характер. Якщо брати до уваги прогнози вчених про те, що пандемія може тривати два роки, то саме такий термін слід закладати компаніям, що працюють в роздрібній торгівлі, в їхні оновлені плани розвитку.

Навіть у випадку зняття всіх обмежувальних заходів повернення попиту до докризового рівня швидко не відбудеться. Пандемія змінила структуру мислення споживачів. Згідно зі звітом KPMG International «Споживачі і нова реальність» , в глобальному масштабі з'являється новий споживач: він зазнає фінансових труднощів, активно використовує цифрові технології і більш вибірково ухвалює рішення про покупку. Дедалі більше людей у всьому світі надають перевагу замовленню товарів віддалено. Сформувалася нова звичка — купувати «в один клік». 

Це означає, що для підтримки конкурентоспроможності недостатньо думати про мінімізацію втрат під час кризи. Необхідно трансформувати формати спілкування з покупцем, програми лояльності, логістику доставки товару до покупця, вдосконалювати аналіз клієнтських даних і ставити в пріоритет особисту безпеку споживача.

Постає логічне запитання. Трансформація бізнес процесів це, звичайно, чудово, але як в умовах низької активності споживачів і постійного збільшення витрат на забезпечення життєздатності бізнесу профінансувати цю діяльність?? Якщо, наприклад, тільки на впровадження технологій штучного інтелекту глобальні витрати ритейл-компаній, за прогнозами, зростуть у 4 рази, досягнувши 7,3 млрд доларів до 2022 року? 

Одне з можливих рішень — зробити вашу компанію онлайн-платформою для споживача, створивши таким чином власний канал продажів, на який не впливають обмеження через COVID -19. Тим більше, що з розвитком платіжних систем і вдосконаленням мобільних додатків кількість споживачів, які купують в інтернеті, буде лише зростати. 

Однак скористатися перевагою онлайн-майданчика можуть лише великі торговельні мережі, спроможні дозволити собі витрати на розробку ексклюзивного ПЗ, створення додаткових запасів соціально важливих товарів, оренду додаткових складських площ, дезінфекцію, наймання додаткового персоналу і транспорту, рекламу тощо.  Для малої немережевої торгової компанії такі витрати є непосильним тягарем. Якщо ваша компанія не належить до таких гігантів, ви можете приєднатися до вже розкручених онлайн-майданчиків, використовуючи переваги відомого бренду і залучених споживачів.

Незалежно від ухваленого рішення, у нових реаліях для  бізнесу  буде критично важливим приділити належну увагу таким питанням:

- Підвищення ефективності захисту бізнесу від кіберризиків, зокрема включення цього напрямку в стратегічне планування бізнесу.

- Поліпшення ланцюжка поставки від компанії до дверей споживача. Це означає розвиток мережі доставки, підвищення прозорості та точності обробки замовлень і посилення моніторингу зворотного зв'язку з клієнтами. Також необхідно вивчити можливі альтернативні джерела поставок на перспективу , підвищити гнучкість планування роботи персоналу і впроваджувати аналіз даних за допомогою штучного інтелекту. 

- Фокусування на прогнозуванні та аналізі таких факторів:

  • терміни соціальних обмежень в залежності від регіональної специфіки;     
  • скорочення кількості офлайн-магазинів ;     
  • розвиток інструментарію електронної комерції;     
  • збільшення потоку покупців і асортименту продукції;     
  • вивчення бізнес-моделі конкурентів;      
  • баланс цілей і результатів (замість класичних показників зростання частки ринку і виручки).      

- Готовність забезпечити споживачів товарами першої необхідності, участь у соціальних ініціативах із метою продемонструвати свою корисність для суспільства в цілому. Цей фактор також важливо враховувати в рамках розробки маркетингових стратегій.

Але навіть виконання всього зазначеного вище не означає автоматичну готовність до наступної можливої кризи. Антикризове планування охоплюватиме створення чітких протоколів внутрішніх процедур і зовнішні тригери (наприклад, будь-які лиха глобального масштабу), у разі яких вони запускаються. Більшість компаній, як показала поточна криза, реагують на події постфактум, замість того щоб діяти на випередження. Але саме такий підхід буде необхідним, щоб виживати в умовах невизначеності. 

І на останок. Усі ми сподіваємося на швидке відновлення після кризи. Але навіть коли покупці повернуться в офлайнові точки продажів, вони очікуватимуть нового, більш безпечного процесу покупки: безконтактні платежі, забезпечення соціальної дистанції тощо. Це ті кроки, які компанії повинні впроваджувати вже зараз, щоб залишатися конкурентними.Жодна зпопередніх криз не схожа на викликаний пандемією спад 2020 року. Особливо показово це в галузі ритейлу. Після нетривалого ажіотажного попиту на товари першої необхідності — продукти харчування, побутову хімію і предмети гігієни — роздрібна торгівля стикнулася з падінням продажів і рентабельності. Транскордонні обмеження призвели до збоїв поставок. Компанії стикнулися з необхідністю запроваджувати посилені заходи для захисту співробітників і клієнтів, у форс-мажорних умовах переосмислювати прогнози і підходи до управління.

Наслідки кризи безпрецедентні. Про банкрутство оголосили найстаріші в світі бренди,  наприклад, один із найвідоміших виробників жіночої нижньої білизни Viсtoria's Secret, а також популярні роздрібні мережі: магазини одягу J. Crew, універмаги JCPenney, універмаги люксових марок Neiman Marcus тощо. 

Уже сьогодні очевидно, що пандемія влітку цього року не закінчиться, і що наслідки запроваджених обмежувальних заходів матимуть довгостроковий характер. Якщо брати до уваги прогнози вчених про те, що пандемія може тривати два роки, то саме такий термін слід закладати компаніям, що працюють в роздрібній торгівлі, в їхні оновлені плани розвитку.

Навіть у випадку зняття всіх обмежувальних заходів повернення попиту до докризового рівня швидко не відбудеться. Пандемія змінила структуру мислення споживачів. Згідно зі звітом KPMG International «Споживачі і нова реальність» , в глобальному масштабі з'являється новий споживач: він зазнає фінансових труднощів, активно використовує цифрові технології і більш вибірково ухвалює рішення про покупку. Дедалі більше людей у всьому світі надають перевагу замовленню товарів віддалено. Сформувалася нова звичка — купувати «в один клік». 

Це означає, що для підтримки конкурентоспроможності недостатньо думати про мінімізацію втрат під час кризи. Необхідно трансформувати формати спілкування з покупцем, програми лояльності, логістику доставки товару до покупця, вдосконалювати аналіз клієнтських даних і ставити в пріоритет особисту безпеку споживача.

Постає логічне запитання. Трансформація бізнес процесів це, звичайно, чудово, але як в умовах низької активності споживачів і постійного збільшення витрат на забезпечення життєздатності бізнесу профінансувати цю діяльність?? Якщо, наприклад, тільки на впровадження технологій штучного інтелекту глобальні витрати ритейл-компаній, за прогнозами, зростуть у 4 рази, досягнувши 7,3 млрд доларів до 2022 року? 

Одне з можливих рішень — зробити вашу компанію онлайн-платформою для споживача, створивши таким чином власний канал продажів, на який не впливають обмеження через COVID -19. Тим більше, що з розвитком платіжних систем і вдосконаленням мобільних додатків кількість споживачів, які купують в інтернеті, буде лише зростати. 

Однак скористатися перевагою онлайн-майданчика можуть лише великі торговельні мережі, спроможні дозволити собі витрати на розробку ексклюзивного ПЗ, створення додаткових запасів соціально важливих товарів, оренду додаткових складських площ, дезінфекцію, наймання додаткового персоналу і транспорту, рекламу тощо.  Для малої немережевої торгової компанії такі витрати є непосильним тягарем. Якщо ваша компанія не належить до таких гігантів, ви можете приєднатися до вже розкручених онлайн-майданчиків, використовуючи переваги відомого бренду і залучених споживачів.

Незалежно від ухваленого рішення, у нових реаліях для  бізнесу  буде критично важливим приділити належну увагу таким питанням:

- Підвищення ефективності захисту бізнесу від кіберризиків, зокрема включення цього напрямку в стратегічне планування бізнесу.

- Поліпшення ланцюжка поставки від компанії до дверей споживача. Це означає розвиток мережі доставки, підвищення прозорості та точності обробки замовлень і посилення моніторингу зворотного зв'язку з клієнтами. Також необхідно вивчити можливі альтернативні джерела поставок на перспективу , підвищити гнучкість планування роботи персоналу і впроваджувати аналіз даних за допомогою штучного інтелекту. 

- Фокусування на прогнозуванні та аналізі таких факторів:

  • терміни соціальних обмежень в залежності від регіональної специфіки;     
  • скорочення кількості офлайн-магазинів ;     
  • розвиток інструментарію електронної комерції;     
  • збільшення потоку покупців і асортименту продукції;     
  • вивчення бізнес-моделі конкурентів;      
  • баланс цілей і результатів (замість класичних показників зростання частки ринку і виручки).      

- Готовність забезпечити споживачів товарами першої необхідності, участь у соціальних ініціативах із метою продемонструвати свою корисність для суспільства в цілому. Цей фактор також важливо враховувати в рамках розробки маркетингових стратегій.

Але навіть виконання всього зазначеного вище не означає автоматичну готовність до наступної можливої кризи. Антикризове планування охоплюватиме створення чітких протоколів внутрішніх процедур і зовнішні тригери (наприклад, будь-які лиха глобального масштабу), у разі яких вони запускаються. Більшість компаній, як показала поточна криза, реагують на події постфактум, замість того щоб діяти на випередження. Але саме такий підхід буде необхідним, щоб виживати в умовах невизначеності. 

І на останок. Усі ми сподіваємося на швидке відновлення після кризи. Але навіть коли покупці повернуться в офлайнові точки продажів, вони очікуватимуть нового, більш безпечного процесу покупки: безконтактні платежі, забезпечення соціальної дистанції тощо. Це ті кроки, які компанії повинні впроваджувати вже зараз, щоб залишатися конкурентними.