man

Штурман фінансів: чому роль CFO посилюється в періоди криз

  • Дмитро Алєєв, Автор |

У період кризи фінансовий директор нагадує штурмана під час бурі та шторму, головне завдання якого  — прокласти вірний безпечний шлях. На перший план виходить стратегічний підхід, критичне мислення, оперативна робота, готовність прогнозувати і аналізувати всі можливі сценарії для бізнесу як в період турбулентності, так і в посткризовий період.

В умовах COVID-19 компанії стали частіше звертатися з питаннями щодо корекції своєї фінансової діяльності. Пропоную вам звернути увагу на основні зони такої корекції, які будуть актуальні незалежно від того, в якій саме галузі працює ваша компанія.

У нових реаліях завдання CFO — створити антикризовий план на короткостроковий і середньостроковий періоди (три, шість, дев’ять місяців) з урахуванням прогнозованих темпів зростання, основних зон потенційного розвитку, ключових ринкових сегментів і вузьких місць бізнесу.

Наприклад, компанії може не вистачати ліквідності в короткостроковій перспективі. Такий план, імовірніше, буде включати рекомендації перекредитувати бізнес на зовнішніх ринках або варіанти використання внутрішніх резервів компанії, або ж необхідність відстрочки інвестиційних проектів.

Серед головних кроків, які повинні зробити CFO у співпраці з бізнес-підрозділами, — це підтвердити клієнтам і партнерам, що компанія здатна виконувати свої контрактні зобов’язання, забезпечити стабільність грошового потоку на вході і мінімізацію витратних напрямків. Буде важливо збалансувати грошові ресурси таким чином, щоб зберігати достатню ліквідність в період турбулентності.

З точки зору ролі всередині компанії, СFO, як представник керівництва, повинен забезпечити регулярне, чесне та відкрите спілкування зі своїми співробітниками, щоб допомогти людям визначити, куди, за очікуваннями керівництва, рухається компанія, бізнес, а також країна в цілому, і як це позначиться на благополуччі та можливостях співробітників. В умовах невизначеності й частої зміни бізнес-ситуації молодшому персоналу дуже потрібна інформація, коментарі та підтримка від старших співробітників, від керівництва — від капітанів їхнього корабля.

Фінансовий директор повинен спілкуватися не лише зі співробітниками свого підрозділу, а й більше залучатися до спілкування з інвесторами, клієнтами та постачальниками на регулярній основі. Стейкхолдери, які мають найбільший вплив на ваш бізнес, мають бути достатньою мірою поінформовані щодо поточного стану справ і вашого бачення майбутнього, з тим щоб продовжувати співпрацю на довірчій основі.

Аналіз ліквідності

Своїм клієнтам ми рекомендуємо почати з виявлення ключових ризиків і оцінки стану грошових потоків. Ґрунтуючись на цьому, буде простіше розробити стратегію управління фінансами на період надзвичайної ситуації з COVID-19.

Після цього необхідно провести обговорення з керівниками бізнес-напрямків і узгодити термінові зміни в планах руху грошових коштів. Це може стосуватися поточних договорів з партнерами, форм оплат (передоплата або розстрочка) тощо, а також заходів щодо оптимізації прямих і непрямих витрат.

Хороша рекомендація — провести стрес-тести і аналіз касових розривів для оцінки впливу коронавірусу на фінансові надходження та потреби бізнес-напрямків у грошових коштах.

Якщо потрібно звернутися до банків за отриманням фінансування або для реструктуризації, варто використовувати максимально детальні й обдумані прогнози руху грошових коштів та плани погашення заборгованості. Така прозорість інформації підвищить ступінь довіри і дозволить вам заручитися підтримкою з боку банків та інших кредиторів.

Якщо ви не виключаєте, що ваша компанія може потрапити в складну фінансову ситуацію, проведіть комплексний аналіз закладеного майна на предмет ймовірності звернення стягнення у разі невиконання зобов’язань перед кредиторами, розробіть варіанти дій в разі початку процедури стягнення.

Довгострокові зміни

Очевидно, що поточна ситуація з пандемією і економічний спад, що розпочався у світових масштабах, вимагатиме від багатьох бізнесів кардинального перегляду бізнес-моделей. Цифровізація, віддалена робота, готовність підтримувати операційні процеси в будь-яких умовах — очевидні явні фактори, які потрібно врахувати в розробці довгострокових планів і бюджетів.

Довгострокова оцінка ймовірного нового рівня продажів після виходу з короткострокової кризи і підготовка відповідних ресурсів — це завдання також стоїть прямо зараз перед керівництвом компаній взагалі і фінансовими службами зокрема. Скільки інвестицій потрібно в ІТ і безпеку, де і скільки потрібно буде співробітників, офісного простору, з урахуванням як можливостей гнучкої роботи, так і планів зростання на кілька років.

В аналізі цих питань зараз багато нових факторів і мало напрацьованого досвіду. Тому підготовка різних сценаріїв (класично-оптимістичний, середній, песимістичний) і регулярне оновлення вхідних даних (економічний прогноз в країні та світі, доступність фінансування, очікування щодо структури зайнятості людей, зміна ситуації у вашій галузі та в суміжних галузях) входить в коло важливих питань фінансових директорів.

Період кризи — найкращий час продемонструвати ринку можливості та переваги компанії. Якщо ваш бізнес фінансово стійкий, ви отримуєте великі можливості, щоб вирватися вперед, поки ваші конкуренти приходять до тями після кризи. Це також може дозволити вам провести угоди M&A на більш вигідних умовах або найняти більш професійних управлінців, яких раніше ви не могли собі дозволити. Якщо будете сильними поки інші проявляють слабкість, зможете отримати дивіденди не тільки фінансові, а й репутаційні.