2021年10月份,我出版了一本新書《以家族之名》,很多人問我,身為一個執業會計師,長期處在這麼高強度的工作環境下,我哪裡有時間來寫一本書?我又為什麼想要出書呢?

傳承很重要 但談的太少

其實這一切皆緣於我十年來作家族企業傳承服務的心得。在過去的幾年裏,我有很多機會與場合能夠跟許多的家族企業及家族的成員接觸,企業規模各有不一,過程中有一些啟發,亦有感慨。啟發我的是,許多的家族企業是很有活力及具責任感,會想要能夠永續;而感慨的是,我發現台灣的家族企業在談傳承時,大多是隱諱不談,即使大家都覺得傳承很重要,但真實的情況是,它很少被提出來溝通討論。我在書中也提到,談由誰來發動傳承?在西方的家族中要發動傳承的比例,上一代與下一代大概是各50%,然而台灣則大概不到5%是由下一代來發動,為什麼會有這樣的狀況?這也成為我過去十年來一直想探詢的問題,亦是我想要把這些重點觀察研究,寫成書分享給讀者的原因。

為什麼台灣的家族企業很少人會願意去談傳承呢?我認為是因為在文化上的制約;家族企業通常會探討的是二個面向的問題,一是家族,一則是企業。台灣的家族企業在企業端大都可以接受西方的管理模式,但在家族端的傳承還是非常本土的,就是受到一些包括親情或價值觀文化上的制約。因為大部分人在談傳承,想的比較接近「分配」的概念,通常在上一代心中,傳承就等於「分配」,因此若是二代主動提出要傳承,即便他想的傳承是「永續」的考量,還是會被一代認為是想要來談「分配」,也因此很容易讓傳承的契機隨著時間而流逝。我認為,傳承是一段過程,也需不斷滾動式修正的,但它的開始是有「黃金賞味期」的,像是對於價值觀的傳承若不能早一點開始,等到下一代的觀念已根深蒂固時,就很難再作改變;或是過程中的利益關係人越來越多,牽涉的問題越來越複雜,則要進行傳承就更加不容易。

當然,能夠想到要展開傳承還是比一直不願意面對傳承的家族要好一點的,只是難度或需要考量的問題會隨著時間的增加而愈顯複雜。因此,我開始進行寫書的工作,希望把過去十年來看到的家族企業傳承成功及失敗的原因作歸結,讓讀者們能夠站在前人的基礎上,往前邁進。

傳承12345

一直以來,我很喜歡把問題用邏輯化的方式來解釋,認為這樣比較容易讓人清楚明白問題的本身,以及我想要傳達的內容。因此,當我們為了宣傳新書,而在北中南舉辦新書導讀會時,我就在思考,該用什麼樣的方式,在短短的一個小時內,跟大家介紹這本書,讓大家能夠清楚瞭解這本書的內涵,所以,我歸納出了一個口訣:「傳承12345」,希望有助於讀者閱讀本書。

什麼是「傳承12345」呢?就是1個連結(Connectivity)、2代溝通(Communication)、3項挑戰(Challenges)、4大解方(4Fs),以及5張地圖(Roadmaps),簡單說明如下。

1個連結

很多的下一代會問,為什麼我要回來接家族事業?對他們來說,為什麼我要奉獻我的青春在家族事業上?為什麼我不能把家族事業純粹當做是一個投資組合呢?

家族事業與投資組合其實是不一樣的,若是當作投資組合,目標就是「低買高賣」,思考的是,如何在有好的價錢時把它賣掉獲利;但家族企業卻不一樣,要思考的是:「你如何讓這個事業能繼續下去」,因此,當企業價格好時,是不能隨意把它賣掉的。家族與企業需要有所連結,家族才不會任意地把企業賣掉,但想要連結的重點思考是,為什麼企業需要家族?為什麼家族需要企業?家族的目標及願景是什麼?企業的目標及願景又是什麼?二者到底有何關連性?另外,家族利益跟企業利益的關連性是什麼?唯有二者連結,才會對它有承諾、有責任。如果只是一個投資組合,那麼二者間是沒有連結,沒有感情及價值感的。而這種要承擔投資的壓力,跟經營事業的壓力基本上是完全不一樣的。

當然,家族的承諾及承擔,還是要看家族的能力有多少。我認為,家族企業的傳承,是一個「賦能」的過程,家族是在賦予事業能力,也在賦予下一代能力,所以看家族企業傳承是否成功或失敗很簡單,就是如果這個家族能力一直增加,通常事業也會越來越好。

2代溝通

談家族傳承,議題很多,但家族畢竟是一個感性的組織,所以家族的代際間或同代間如果沒有一個比較剛性、正式的場域來談,有時候是很難溝通下去的。然而如何設置這個平台?它的機制、頻率及參與者要怎麼訂定?要談的議題又是什麼?

經營家族其實就像在經營一個企業,若把家族事業化,展開來就會有很多的問題值得討論,也有一些衝突需要去溝通解決;在家族間,每個人都有可能為了自己的利益而與別人發生衝突,像是家族股東有參與事業經營或沒有參與經營者,對股利政策的期待不同就會有衝突。而這些問題是需要設置一個理性的架構來討論的,亦須透過家族治理的機制(包括家族憲法、家族議會及家族董事會等等)來平衡不同利害關係人間的關係。

3項挑戰

家族企業在傳承時,隨著家族的開枝散葉,未必每一個家族成員都對家族企業有興趣及使命,可能就會面臨需要分家分業的考量,如果是這樣,事業規模可能會越分越小,依我的觀察,可能會遭遇幾項挑戰:

一、規模仍是王道

規模大的企業在競爭上可能較有優勢,亦會有比較好的風險承擔能力,KPMG亞太區在近期發布的調查報告《WEALTH IN TRANSITION: FAMILY OFFICES IN PLAIN VIEW》也指出,儘管家族的財富管理形式在不斷地轉變中,但家族企業如能維持一定的規模依舊會是王道。規模大的好處是團結力量大,但力量大代表的是結果,團結則是過程,問題就在於過程中家族能不能團結?又有什麼機制可以讓大家團結起來?

二、對所有權承諾與承擔

家族事業之所以為家族事業,是因為家族對事業保有控制權,前面有提到,事業與家族間需要有連結,才能叫作家族企業,這其中,有形的連結就是所有權,而這個所有權需要大到有控制力才能保有家族企業,因此,家族對所有權的承諾是很重要的。如果美其名說自己是一個家族企業,但等到股價好時,又把股權賣掉,那麼根本對所有權是沒有承諾的,並不會想要把它守住。不過,光有承諾是不行的,你還必須要有能力,才能去承擔。

三、分而不離的運營模式

現在很多人在談因為家族世代的發展,人才庫不足的情況下,可能會引進專業經理人,而讓所有權及經營權走向完全分離,我則認為應該是要「分而不離」。因為家族股東基本上應是屬「責任股東」的角色,與專業經理人間二者需相輔相成,讓專業經理人變成事業成功的關鍵合夥人,企業才能永續。而要作到分而不離,家族成員必須要有使命感、有榮譽心及責任感,才會願意去參與家族企業,才有機會作到分而不離。

4大解方

若要處理上述三個挑戰,我提出Foundation、Framework、Function以及Future  4個F的解方。讀者可以把家族事業想像成是一間房子,有屋頂有地基,屋頂就是整個框架(Framework),包括如何把家族機構化處理、建立所有權運作架構及治理機制等。而下層則是地基(Foundation),包括價值、理念及文化的軟實力基礎,以及硬實力的所有權承諾。中間的功能(Function)則是協助達成家族目標的各種機制,例如:家族和企業的互動、人才的養成以及家族的資產管理等等。當然,家族企業需以長期性的觀點來看未來(Future),因此得願意投入耐性資本,並且得與時俱進地作出改變。

5張地圖

傳承是否能夠成功,需要實際的落地執行,我提供了五張傳承策略地圖,包括「價值與文化的傳承地圖」、「所有權架構與財富傳承地圖」、「家族治理與企業治理地圖」、「風險治理與管理地圖」,以及「企業發展與接班人養成地圖」,整合涵蓋了家族企業傳承各面向的議題,在書中均有詳盡的說明,在此不再贅述。

我始終相信,知識唯有經過傳遞給更多人知道才會有用、才能真正幫助到人,而書是有長翅膀的,它終究會飛到有緣人的身邊。希望讀者們透過閱讀本書能夠開始思考如何著手規劃傳承,並帶領家族企業持續走向成長。

 陳振乾

審計部執業會計師,家族辦公室創辦人

KPMG in Taiwan

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