此專欄為KPMG安侯建業專業團隊實際走訪《KPMG卓越客戶體驗研究報告》台灣消費者所選擇的領導品牌，探討本土具有代表性領導品牌團隊的卓越心法。
歡迎回家
王俊超
總經理
家樂福股份有限公司
焦點1：掌握消費者感受，走出獨樹一幟的領導哲學
現今台灣零售業者若想要擄獲消費者的芳心，除了穩定供應商品外，必須讓消費者擁有賓至如歸的購買體驗才有機會獲得優良的客戶滿意度。台灣家樂福總經理王俊超說，很感謝前總經理貝賀名（Rami Baitieh）以身作則，帶領台灣家樂福團隊開啟了轉型之路。台灣家樂福善用評量工具及政策，遵照由特別小組所設立的「顧客555政策」（以5個基準原則服務客戶）、「Persona」（人物圖像）、「Barometer」（滿意度測量）等標準，一步步的提升家樂福員工服務精神及客戶消費體驗。王俊超進一步說明「顧客555政策」中的「對客戶說YES」,若現場有看到進行比價或想試吃的消費者，家樂福授權員工可以上前與消費者進行溝通，不只提供試吃也可以視情況給予優惠價格。他補充，家樂福有一句口號：Don’t trouble trouble，until trouble troubles you（不要預設問題，直到問題找上你）。原本門市夥伴們會擔心提供消費者太多權限，是否會造成反效果，但是政策執行之後，大家都看到營業額及滿意度提升，進而紛紛選擇相信王俊超的領導哲學。
焦點2： 從小細節去改善，個別管理門市服務
以往家樂福聆聽客人的需求再進行改變，但現在王俊超則希望做到先替客戶思考，在客戶提出需求前提供更優越的體驗。譬如說，疫情發生前，家樂福桂林店40%的營業額是由韓國遊客所創造，因此商品順勢以韓國遊客需求為主，價格名牌上除了中英文還有韓文；中壢店因外籍勞工較多，故價格牌子除了加上越南文外，也會有專車到工廠接送；屏東店則是價格牌子比別家店大一倍，為的是服務年長長輩，各店的經營皆以Persona的角度進行規劃與佈局，各店甚至有Persona的研究室，定期分析相關客群的需求。王俊超補充，當初改革的第一步就是和店長溝通改善公共廁所和停車場空間，一開始店長們紛紛抱持著觀望態度，認為應該有更值得花錢處理的地方，而沒想到後續體驗大獲好評。此外，家樂福亦提供紙箱、試吃以及推出VIP制度，在在都是希望從小細節讓客戶購物歷程可以更舒適及方便。
焦點3：營造家樂福生態圈，扶植在地農民
家樂福具有多元發展的店家型態，目前在台灣已超過百家店，同時擁有量販、超市、線上購物等等，今年更是成功併入頂好Wellcome跟JASONS超市，一口氣擴大逾三倍的超市據點，並且首度切入家樂福原先空白的高端超市，事業版圖愈趨完整之餘，也完成了滿足不同客層消費者需求的家樂福生態圈。王俊超表示，未來充滿無限可能性，只要不重蹈覆轍，拘泥於眼前所遭遇到的困難點並不能讓企業加速成長，所謂的競爭對手甚至也不只局限於同一產業，家樂福順應潮流變化，要走的路還很長很廣。
生鮮零售 Grocery Retail
品牌元素分數 vs 市場平均值
