家族治理 讓代際間學習如何傳承接班

家族治理 讓代際間學習如何傳承接班

透過家族治理機制的設計,來確保家族的利益、財富的保護等,同時也能讓家族與企業的持續發展,促進家族間和諧。

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家族傳承

KPMG安侯建業家族辦公室協同主持會計師 郭士華

KPMG安侯建業家族辦公室協理 汪欣寧

(本文續昌凌家族案例故事說明)

許多人談家族傳承,都會提到「家族治理」,透過家族治理機制的設計,來確保家族的利益、財富的保護等,同時也能讓家族與企業的持續發展,促進家族間和諧。像是香港著名的醬料商李錦記家族在經歷了二次分家之後,其家族痛定思痛,所思考發展出的家族治理架構,包括家族憲法、家族委員會、家族議會及家族辦公室等安排,得以讓家族持續發展下去,傳承百年。而全世界歷史最悠久的化學與製藥公司 – 德國默克集團(Merck KGaA),也是透過制定「家族憲法」來執行家族堅持一貫的理念,讓家族不僅仍能掌握默克的所有權,企業亦能屹立不搖,傳承至今350年。

從國內外的案例看來,許多著名能傳承百年並運用家族治理機制的通常都是較為大型的家族企業,他們由於資源多,可以運用作為傳承的工具或機制也多;然而,昌凌家族雖然不是大型的家族,但對於傳承的態度、想法及作法卻極其嚴謹地看待及規劃,完全不亞於大型的家族企業。

家族憲法重在過程中的家族成員的溝通

就像家族憲法的產生,基於家族和諧與尊重的家族價值,家族憲法的成形是經過家族一、二代共十二位成員的意見訪談及反覆討論後,才收斂而得的共識。過程中每一位參與的家族成員都可以對於與家族及家族企業發展相關的議題表達意見,包括家族要用什麼樣的形式來持有家族企業的所有權、家族成員進入家族企業的規則及發展規劃、家族如何建立正式的意見溝通及衝突解決機制、家族企業的股利政策與投資政策、家族股權的移轉…等,甚至是最敏感的姻親是否可以在家族企業任職以及所有權分配的問題,全部都拿出來談,就是希望降低未來發生爭議的可能性。

但每一個家族成員畢竟是獨立的個體,各自有各自想法,在過程中,若是有高度共識的議題,就可以先納入家族憲法中,而若是意見紛歧、尚無共識的議題,則會再經過多次的會議溝通,務求達到高度共識後才會放入家族憲法中。

家族憲法不是一個訂立了就無法變動的法律,有時候經過時間的沉澱或是環境的改變,大家對於議題的想法也會跟著轉變,因此,它是一個動態、需要適時調整的。一般人聽到家族憲法,總是會有像國家憲法那樣崇高不可改變的想法,因此對於要去制定它會有所畏懼,但事實上,家族憲法講白了就是家族的規章,重點應是在形成家族憲法時家族溝通的那個過程。「家族憲法絕對有其必要性,」經歷過制定過程的昌凌國際董事長及總經理均異口同聲地表示。他們認為,家族憲法就像國家憲法一樣,不必鉅細靡遺地規範所有的事項,但它卻是一個得以讓家族成員對於家族與事業發展相關的議題均能有所遵循的最高指導原則;它雖不具有法律強制性的特性,但透過創辦人、家族成員與信任顧問的協助制訂的家族憲法,使家族的歷代成員們仍有傳承家族精神與價值的依據,使家族成員在家族事業的經營上可以不忘初衷。

家族會議讓代際間學會互相尊重各自的意見

家族會議是昌凌家族在制定出家族憲法後,開始實際持續執行的一項工作;過去家族成員間的相處雖然和諧,但並沒有一個正式及固定的會議來討論家族與事業的事情,因此,家族成員在制定家族憲法的過程中,家族就認為必須要有一個讓家族成員能夠表達意見及溝通的正式平台,且也需要有一個類似商業會議的型式來討論一些與家族事業經營有關的決策,故決定開始了定期的家族會議,並將它規範於家族憲法的條文中。

每一個月第一個禮拜一的晚上,是昌凌家族召開固定家族會議的日子,與會的成員為有參與家族企業的七個成員,三位一代及四位二代,時間至少為二小時。會議召集人為董事長,由一位二代擔任召集人助理,負責發出會議通知、蒐集議題及會後發出會議記錄,會議記錄由二代輪流撰寫。主席則由七人輪流擔任,議題由總經理初擬,但每個人也都有提出議題的權力,再提請總經理作最後確認。在家族會議中,可以討論的事項包括與家族事業發展有關的議題或軟性的議題都有,比例大概是7:3。

「在我們的家族會議中,每個人都有機會參與、發表意見,」王總經理表示,二代對於所提出的想法會有期待,不論任何的議題,一代都會尊重二代提出的建議,充分討論。這樣的過程,讓代際間學會互相尊重各自的意見,而不會只是一言堂,同時,也能互相交流想法,學習激發出不同的火花,進而讓家族成員間的情感能夠變得更加融洽。

「家族會議對於家族的確是有幫助,」王總經理說。可以在家族會議討論的議題很多,他舉例,在鄉下的祖厝對一代來說,是一個從小到大的重要記憶,但對二代而言,卻沒有什麼感情,在此情況下,原本一代認為可能到需要把它處理掉的時候了,但是二代卻自發性地把祖厝的問題提到家族會議中來討論,展現他們對祖厝的關心及重視。在此之下,祖厝被重新整修了,加入了二代對老房子的夢想而作的設計,搖身一變,讓它成為家族間一個可以聯絡交流及聚會的好地方。王董事長認為,透過家族會議,可以串聯起家族間的情感,也可以培養下一代對家族重要資產的重視,並且願意用一己之力來使它更好,這真是一個意想不到的結果。

家族間的確是需要透過一個正式的機制及場合來討論家族與事業發展的事情的,因為,隨著家族的發展與擴張,家族成員間對家族與事業發展總可能存在不同看法,如何建立一個有效的系統,讓家族成員間願意交換意見、尋找共識,建立家族會議不失為一個可行的方向。

家族傳承要以家族企業的利益為核心

不論是家族憲法或是家族會議等,「家族的執行力」是能否持續的關鍵,家族憲法可不是建立完成就束之高閣或是貼在牆壁上當成家訓一樣讓後代背誦的幾張紙;家族會議也不是由顧問協助建置完成就好了的事,無論建構出多麼完美的家族治理架構,家族成員若是不能持續地實踐及執行相關的規範,便無法彰顯出它對於家族傳承上所呈現出來的意義及價值,那麼家族傳承便不會有成功的可能!

找顧問服務,要用資產負債表的觀念來看待!

依據經濟部中小企業處統計資料推估,台灣中小企業的平均壽命只有13年或更短;另項研究報告顯示,約有七成的家族企業未能成功傳承到下一代,可以成功傳承三代的,更是非常少數,也印證了富不過三代的俗諺。而要突破這些年限的魔咒,必須盡早作出傳承的計畫,「傳承是很重要的事,但往往不是最緊急的事,所以常常會被忽略。然而有心要把企業繼續經營下去的,不管規模大小,一定都要作傳承,但要找對方法、建制度,同時也是要請專家顧問來協助,」昌凌家族的王總經理說。他認為,在作家族傳承時,有些工作單靠家族自己的力量是作不來的,而透過外部顧問的協助,可以從第三者的角度來協助家族發現問題,並且站在中立的角色去協助溝通;另外,顧問也可以運用其專業的手法或工具來協助作傳承的安排。

像是家族憲法的條文,主要是凝聚家族成員的共識而形成的,但有時候家族的人之間往往因為怕傷感情而不好意思說出真心話,尤其是代際之間,更是有些話不敢說或不能說,以致所謂的共識往往只淪為少數人共識;然而委由中立可信任的顧問協助來針對個別家族成員進行訪談,能夠挖掘出家族人心中真正的想法。

又例如在經營管理上,一代往往就是帶著二代作,有時候發現二代作的不好,一代常會怕傷了與二代的感情而不好意思指出來,或是當場指責直接拒絕,這對於二代的接班根本沒有任何的助益,而藉由外部顧問實際的介入指導,可以較清楚及以中立的角度來看出問題的所在,而不會偏頗。同時,顧問也可以配合家族的狀況去作實務操作的指導,以協助家族的傳承。

王總經理告訴我們,昌凌家族很習慣請顧問來協助調理經營體質、作架構的改善等,從人事、業務到傳承,通通都找過顧問協助,目前也正由顧問來協助輔導二代及未來接班梯隊的經營管理。而在尋求顧問協助之前,他自己已先去上課、學習大約十年的時間,並且大量閱讀許多相關的書籍,也因此在尋找顧問時,除了很容易能夠吸收顧問所講的,判斷顧問的手法是否符合需求外,並能在委請顧問期間,持續地與顧問溝通、配合,務求能收到最有效的助益。

很多人會對找顧問打上一個問號,認為花了大錢,卻不一定能達到想要的目的,「我覺得每個人或企業的條件不一樣,並不一定都適合請顧問或找到合適的顧問,但我也常跟人分享:請顧問,就不要用損益表來看,應該要用資產負債表的觀念來看待!」總經理說。他認為,許多人會將請顧問服務當成純粹只是購買一項商品,而以損益表的概念來看待這項成本費用的支出;但其實一個好的顧問所提供的服務,是能夠使企業或家族更好,進而增值的,因此用資產負債表的觀念來看待,更能夠合理地彰顯出請顧問服務的價值。

王總經理提醒,請顧問之前一定要先清楚請顧問的目的、想要達成的目標為何,而更重要的還是在於「執行力」。他強調,並不是請了顧問就把所有的事通通交給顧問就好了,如果家族或企業沒有能夠全力配合的執行力,那麼顧問服務恐怕就真的只是淪為損益表上的一個數字了!

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