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「我喜歡花很長的時間來完成一件有價值的事,」 大聯大控股董事長黃偉祥回顧十五年來經營之路,他說,自己便是以十年磨一劍的精神來經營企業。

2005年,國內電子通路商世平、品佳、富威透過股份轉換的結盟方式,後續再加入詮鼎、友尚等業者,「大聯大投資控股」正式成立,在2015年營收達到162億美金,成為全球最大半導體通路商。為了讓集團在數位時代仍然保持高度競爭力,隔年便宣布啟動數位轉型,決定再花十年,將傳統業務作業流程改為數位平台、提供智慧物流服務,建構大競合的生態系統。

黃偉祥直言,由於大聯大是是台灣第一家多合一的產業控股公司,在國內沒有前輩,打從成立初期就已經種下將「變革視為理所當然」的DNA;當組織文化對了,就能找到志同道合的夥伴,根據領導人訂出的方向有效率地去執行,創造對客戶有價值的產品。

產業控股模式-中小企業國際突圍之道

激烈的全球產業競爭也是企業合組控股公司的重要關鍵,繼大聯大以產業控股模式締造成功經驗,2016年,半導體龍頭日月光與矽品的合作模式,就是技術互補、穩固市場領先地位的創新升級重要案例,黃偉祥去年籌組「產業控股協會」,會員橫跨半導體、物流、機械、精密科技、紡織等業者。

「大者恆大效應會促進產業整併,希望看到更多台灣企業進行產業合作或策略聯盟,打造產業共贏生態圈。」黃偉祥分析,台灣中小企業在資本市場上經常因為股市成交量不大、財務透明度度不夠高而無法維持穩健成長,連帶影響資本市場估值與對人才的吸引力。他認為,中小企業要保持成長性,必須透過併購,但併購過程可能面臨人才流失的痛處;反而透過共組產業控股公司的模式參與公司仍保持獨立性,相較併購制度,產業控股可以更穩健地達成規模與獲利擴大的正面目標。

黃偉祥坦言,許多企業主對共組產業控股公司確實有興趣,但真正要找到志同道合的夥伴卻相對困難。其中原因包括互信溝通未達火候,或者沒有共同的大願景而導致固守不前。但,如果將眼光放得久遠,就不會被眼前的問題所困住,當雙方都有共同的長期大願景,就有機會為了願景捨得眼前的小利益。

中美貿易戰與疫情共同啟示:更需掌握自己

另一方面,中美貿易戰火未歇,COVID-19疫情又搗亂全球貿易秩序,黃偉祥認為,這迫使企業領導人正視十年前就被提出的供應鏈分散大趨勢。區域化生產以支持區域化市場已成定局,雖然對被迫作出選擇的台廠來說是一大衝擊,但黃偉祥卻覺得產業鏈結構重組卻是台灣產業升級轉型的大好機會。對於工業電腦、零組件與晶片設計...甚至過往固守台灣的傳統產業來說,都非常適合搭著風向與合作夥伴結盟,拉高地位征戰國際。

「面對不可預測且變動複雜的模糊未來,你必須非常清楚公司的現狀,」黃偉祥說,精確的數字化管理是必備選項。大聯大的產品線廣泛、扮演上游晶片供應商與下游電子組裝廠的溝通橋梁,大聯大長期累積的競爭優勢就是「敏銳的嗅覺、快速的反應」。他以2008年金融海嘯為例,當時剛成立控股公司的大聯大,就是靠著每日嚴格控管財務報表來靈活應變詭譎市場。除了掌握自己,企業情報系統也必須更為即時敏捷,確切掌握客戶可能的搬遷動向,以便以最快速度反映供應鏈的轉移。

黃偉祥也提醒,台灣疫情控制得當固然是好事一樁,但台灣企業主也必須意識到世界已經發生不可逆的劇變。國際性大城市的租金大跌,郊區房價反而回溫;在在說明在家工作的趨勢已不會回頭,辦公室的型態將會改變,未來不提供在家工作選項的企業可能會在招聘領域喪失競爭力。

「不明朗的時代,濟弱與扶強都很重要,」黃偉祥說,他建議政府引導業者往台灣的優勢邁進,比如智慧物聯網(AIOT),政府就可以以身作則加大試點,設立實驗場域(如智慧工廠、智慧學校…),增加更多的練兵機會,待台廠練兵成熟後,就能將技術輸出至其他國家。他也相當看好台灣醫療產業與科技業在物聯網時代的結合;只要衝破雲層,台灣在看似不明朗的後疫情時代仍然潛力無窮。