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2020年的總統大選,被歸結是一場以年齡為區分的「世代之爭」,不只是選舉,觀察目前社會對許多議題的看法,都在年齡上出現一個分水嶺,甚至是在傳承接班上,亦有著「世代觀點的歧異」,而這種差異最常存在於家族一代對於接班人能力的不信任、家族各人對資源及機會的獲取不均等所產生的爭執,又或者是外在環境例如:數位化的浪潮、新的營業模式等對於企業經營所帶來的衝擊,以致於世代間產生不同的想法及作法等。就我們來看,世代間有歧異未必是件壞事,重點是該如何作,才能從不同的觀點中尋找出有利的共識來,並兼顧企業的發展。根據過去幾年輔導家族企業傳承的經驗,我們認為,未來幾年,家族企業在傳承的工作上應該要著重在一個焦點、兩個面向以及三個重心上。

一焦點:接班人能力的養成

家族企業傳承的成敗,大多繫於接班人能否有能力承擔起企業未來發展的使命,因此,強調「接班人能力的養成」應是重中之重。許多家族二代常抱怨一代對於接班人能力的不放心,不肯放手,多是因為不相信接班人的能力,我們建議,家族間應該依照家族企業的規模及複雜度,設計一套明確的接班人能力養成計畫,循序漸進,同時對於各階段的任務目標設定出績效評估機制,如此也能夠降低世代間對於能力看法的差異。

兩面向:家族治理與企業轉型

一、家族治理

談家族企業傳承,事實上就是同時在處理家族與企業二個面向的事,當家族企業隨著世代不斷傳承,將會有更多的家族成員加入參與家族企業,也會有更多的家族成員享有家族企業所產生的利益。因此,傳承要能順利開展,應該要先處理家族間的問題。如許多的家族企業在展開傳承的過程中可能不只一位接班的候選人,然而在養成的過程中,每個家族企業所能提供給各個接班人選的資源及機會均不盡相同,同時,亦沒有明確的績效衡量機制,以制於往往產生賞罰不分、吃大鍋飯或是你爭我奪的糾紛,進而干擾家族企業傳承的進行。因此,我們認為,在進行家族企業傳承時,家族間必須先建立家族治理的相關機制(如家族憲法、家族會議…等),讓參與企業運作的家族成員及接班人等都能夠有明確及一致的機制與規範來遵循,並且經由正式的場域作有效的溝通,使傳承工作能夠順利進行。
 

二、企業轉型

家族企業在傳承與發展是將家族事業的核心能力及其競爭優勢加以延伸或是擴張的過程,所以在二代能力的養成過程中,認識家族企業的核心能力及其競爭優勢將會是一個相當好的起點。但隨著現今數位化浪潮的衝擊以及不斷翻新的商業模式等,對於原有家族企業的核心能力是否足夠支撐企業持續發展,形成一大衝擊,而對接班人的考驗則是,是否有能力帶領企業再擴張延伸投資,以拉出第二條、第三條的成長曲線?家族企業是否需要發展新的核心能力,以因應外部競爭?或是是否要進入新的事業領域?

因此,著手進行企業的轉型將成為傳承接班後企業核心能力是否能夠持續發展的重要面向。

三重心:數位轉型、創新投資轉型,以及資本管理轉型

企業轉型是希望能夠幫助家族企業具備永續發展的傳承能力,而要進行家族企業的轉型,建議可以從三個重心進行:包括數位轉型、創新投資轉型(如併購),以及資本管理轉型(如IPO/ PE私募等)。目前許多家族企業開始嘗試採用智慧製造或數位轉型的方式,希冀開拓下一個企業轉型的契機,而實務上往往會由二代來發動,但許多二代會反映,一代對於採用數位轉型往往採取抗拒的態度,很難溝通!建議家族一代應該針對新科技、新技術對於家族企業帶來的衝擊審慎評估,並抱持開放的心態,讓企業二代能夠有機會去嘗試,為企業迎向轉型。

另外,家族企業轉型的方式可以從企業內部來發動,也可以透過外部的力量來達成,而透過併購、上市櫃或私募等方式是企業追求成長或轉型常見且重要的方式。家族企業轉型是成長的契機也充滿挑戰,透過創新投資或是資本管理的方式,可以快速取得企業轉型所需的資源及能量,並促使企業由裏而外進行「結構性的轉變」。

但無論採取何種方式進行家族企業轉型,建議家族企業內部應充分溝通,並且善用外部專家的力量,從策略的擬定、設計與安排、轉型後的企業組織整合等均應事前有完整的想法及規劃,以利達成企業轉骨,永續發展的目標。