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當創辦人≠企業,創一代如何傳承專一代?

當創辦人≠企業,創一代如何傳承專一代?

當創辦人淡出企業,新任的接班人,其政策執行和營運方向,是否會產生變化,以及能否將企業文化繼續貫徹、核心價值可否傳承下去,都是大家關心的議題。本文將為您介紹一人掌舵及數人共治的接班模式、集合領導的優缺點與因應之道。

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 陳振乾

執行董事, 家族辦公室主持會計師

KPMG in Taiwan

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鴻海董事長郭台銘在4月份宣布參加下屆總統選舉的消息後,最讓人關注的就是「鴻海由誰來接班?」的問題。過去郭台銘甚少對外談接班的想法,媒體報導,他曾說過「鴻海股價沒回200元不會走」,外界也很難看出已經68歲的他對接班安排的打算。固然許多的人名會在第一時間被媒體點名猜測接班鴻海,但真正合適的接班人選始終還在郭董的心中。不過,長久以來,在郭台銘的強人領導下,外界的印象就是郭台銘等於鴻海,因此,一旦郭台銘淡出鴻海,新任的接班人,其政策執行和營運方向,是否會產生變化,以及能否將企業文化繼續貫徹、核心價值可否傳承下去,都是大家關心的議題。

鴻海新領導模式成形

6月21日鴻海在召開的股東常會上,選任出了包括郭台銘、鴻海副總裁兼亞太電信董事長呂芳銘、鴻騰六零八八精密科技主席盧松青、鴻海S次集團總經理兼京鼎董事長劉揚偉、鴻海集團副總裁暨夏普社長戴正吳、工業富聯副董事長李傑等6席董事,以及王國城、郭大維、龔國權等3席獨立董事,並即時召開董事會,選出劉揚偉接任董事長。而早前鴻海集團已在6月11日宣布了鴻海新的經營模式:即由4位新任董事呂芳銘、盧松青、劉揚偉、李傑,以及鴻海集團副總裁暨集團總財務長黃秋蓮、夏普董事候選人林忠正、鴻海B次集團負責人姜志雄、富士康執行總經理林政輝、鴻海財務長黃德才9人組成經營委員會,未來決策將經過經營委員會審核後、由董事會做最後決策。過去由董事長郭台銘一人領導的模式將改為由一個團隊來領導鴻海集團;新的領導模式,如何平衡各方的勢力,讓每個人能夠互相合作,發揮加乘的效果,後續仍有待觀察。

情境與資源不同 一人難挑大樑

事實上接班人難覓的情況,不論是對家族企業或是一般企業,都是影響企業能否繼續經營下去的重要關鍵,接班人要作的,不僅是帶領企業守成更需要開創,要如何發揮領導管理的能力來帶領企業再創佳績、怎麼樣把企業的核心價值、經營傳承下去,更是關鍵。像鴻海這樣一個龐大的集團,即使郭董再強大,仍然需要仰賴許多能力優秀的專業人才來支撐,而要尋找一位像郭董一樣集敏銳的商業直覺、過人的商業智慧,以及個人的領袖魅力、領導力等特質於一身的優秀接班人,的確不是一件容易的事。更重要的,郭董身為公司的大股東,這項優勢是其他專業經理人所不能比擬的,當面臨世代交替的時候,更加發現要由一人獨挑大樑是很困難的。

改變接班模式

若企業考量很難把創辦人或傳承者優異的經營企業DNA順利交棒給家族成員或某一個人身上的情況下,建議也可以考慮改變傳承的模式,由一人掌舵改為讓一群「繼承者們」來共治領導,這種制度的好處在於不將領導權限,放在單一的領導者身上,可避免因單一個領導者的變化影響公司整體運作,而且在強強聯手的情況下能結合雙方(或更多人)的專業資源,為公司帶來更大的效益。

如全球晶圓龍頭台積電,前董事長張忠謀在去年度完成的接班安排就是採取了由劉德音擔任董事長,魏哲家擔任總裁的「雙首長平行領導」,即董事長與總裁同酬、同有實權,董事長劉德音的任務為領導董事會,對外代表公司,對內則是公司決策的最後把關者;總裁魏哲家則是董事會的指導原則之下,領導、經營這家公司,不論戰略、戰術以及營運上,總裁對董事會報告,整個公司則對總裁報告。

而另外一種則是以委員制的設計來取代一人領導,如已故台塑集團創辦人王永慶當年苦心布局台塑集團交班,先是由家族成員和專業經理人合組「七人小組」(後改為九人小組),共同負責集團的領導決策。2017年台塑集團設置「管理中心」,成員包括王文淵、王瑞華、王瑞瑜與王文潮等王家第二代,所有權與經營權分離,王家成員退居幕後,經營權交由五大公司專業經理人合組的「行政中心」來經營。鴻海的新領導模式即是類似這種,此種設計也類似於合夥人制度,像阿里巴巴的合夥人制度,目的在讓一群志同道合的合夥人,比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承、發揚,也可避免有能力的人才受限於現有機制無法發揮長處,而上位者也能適時退位讓更有能力帶領公司發展的人接位。

集合領導的挑戰

像鴻海、台積電、阿里巴巴等的接班模式,都可說是創一代選擇把事業交給非家族企業的專業經理人們(姑且稱之為專一代),可以突破家族成員接班的迷思,以及找不到單一合適接班人的窘況,並降低因家族或個人領導失敗而造成的企業失敗風險。但此類多人集合領導的模式,在過往企業發展的歷史中,也不乏失敗案例,因為事實上它是會面臨到許多挑戰的,例如:

一、須建立足夠的人才庫
觀察鴻海集團新的領導模式成型,正是鴻海未來重要的營運布局,包括5G、IC(積體電路)、EV(電動車)、IAI(工業人工智慧),也是集團中營運發展的重點項目,而根據《商周》報導,郭台銘在決定鴻海新董座時,就設定為代表「鴻海未來」的象徵性角色,而非業務的執行者,因為整個鴻海早就由各次集團負責人運作。鴻海人才濟濟,這也是鴻海得以採用委員制的優勢。而若企業沒有一個好的制度及環境能夠吸引好的人才進入、留住好的人才,要選出一人領導就已經很困難了,更別說要以數人共治的方式來管理企業。

二、要有良好的人才培育計畫
在《教導型組織》這本書上曾經提到「成功組織會贏,贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」因此公司除了要創造出能吸引人才的制度及環境,同時,也要有一個良好的人才培育計畫,而這個人才養成計畫,是長期而持續性的,不是一蹴可幾的,同時企業的制度及管理架構都必須要能夠相互配合,才能養成企業關鍵人才與建立接班梯隊。

三、接班者能力的養成
許多的創業者憑藉著其卓越的領導威望,以及長期累積豐碩的人脈、資源等,建立出龐大的商業帝國,往往他本人即等同於企業,如張忠謀之於台積電、馬雲之於阿里巴巴、郭台銘之於鴻海,他們集眾多能力於一身的模式是很難被複製的。但創辦人不可能沒有退休的一天,一旦他退下來了,創一代要如何把整個企業、經營理念等傳承給接手的專業經理人們呢?

事實上,並不見得每一個接班人都必須具備所有的能力,可依照他所被設定接班的職務來針對其應具備的職能作培養,從賦予其應有職責來作訓練,可以更強化其能力,並考驗他對接班職務的合適性。除了個別能力的養成外,如何相互合作,並充分溝通協調、尊重彼此的能力,在數人共治的情況下,是一項極大的挑戰,亦是須要培養的能力。

四、建立溝通管道及衝突解決機制
在數人共治的情況下,很容易會產生意見不合,而導致無法決策或延誤決策的困境,因此,建立溝通的模式及管道是很重要的;同時,如何解決意見不合的衝突問題,也必需要設計出一個衝突解決機制來防制,像是賦予其中一人最終裁決的權力,或是共議時的投票機制。例如:儘管台積電是採雙首長的平行領導,但是在制度上,張忠謀仍然安排董事長劉德音成為公司決策的最後把關者。

五、分權及分責
一人領導,事權可以集中,責任明確,同時領導者指揮靈敏,行動迅速,但是容易因個人主觀及判斷失當,而導致企業曝險;而數人共治由於權力制衡,如果各方能夠謹守分際、相互尊重、並理性溝通決策問題,可以降低組織風險,但也有可能會發生責任不確定、事權不專一、派系互鬥、效率低落,以致貽誤商機的風險。因此,像鴻海此種由一人領導轉為多位專業經理人共同領導的情況,企業的管理模式、組織的決策機制、績效系統等等勢必需要配合轉型,而最重要的就是要能夠清楚的「分權」及「分責」。亦即需明確分工和區分各自的權責範圍,相互間能夠共同合作,但尊重彼此的專業和領導權,不干涉各人負責的決策和事務,避免權責不分而影響企業經營。

將所有權與經營權分開接班

哪一種領導模式比較好?是一人領導或是數人領導?其實各有其優缺點及面臨的挑戰,企業在思考傳承接班模式時,還是必須視企業的特性、組織管理的複雜度等來作決定。許多優質的家族企業苦於找不到接班人而對於無法傳承下去感到困擾,事實上未必要執著於一定要由家族的接班人來接手才叫作家族企業,或許可以考慮就將所有權與經營權分開來看,由家族掌控所有權,而把經營權賦予優秀的專業經理人們,從而再來決定要由一人,或是數人共治的模式來進行接班,才能進一步制訂出最合適的接班人養成及培育計劃。

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