close
Share with your friends

2018 yılında yaptığımız Küresel CEO Araştırmasında, CEO’ların gelecek için ve kendi şirketlerinin büyüme beklentileri konusunda iyimser olduklarını gördük. Ayrıca, şirketlerin varlığını tehdit eden, jeopolitik dalgalanma ve siber güvenlik gibi tehlikeler konusundaki kaygıların arttığını belirledik. 2019 yılında ise, bu kaygılara, günümüz iş ortamının belirsizliği ve dalgalanması konusundaki ciddi endişelerin de eklendiğini görmekteyiz. Günümüzde CEO’lar, köklü değişimle başa çıkabilmek ve büyümeyi sürdürebilmek için gerekli olan yapısal uyum becerisini artırmaya her geçen gün daha fazla odaklanmakta.

Bu tür bir dinamik uyum becerisi, şirketlerin karşı karşıya kaldıkları ciddi sınavları geçebilmeleri için oldukça önemli. Küresel CEO’lara göre şirketlerinin karşılaşacağı en büyük tehditler sırasıyla, iklim değişikliği, yıkıcı teknolojiler ve ülkeselliğe geri dönüş. Türkiye’deki CEO’lara göre ise karşılarındaki en büyük tehdit operasyonel riskler. CEO’lar için yeni gelişen/yıkıcı teknoloji, siber güvenlik riski ve ülkeselliğe geri dönüş eşit önceliğe sahip ve ikinci sırada geliyor. Son sırada ise çevresel sorunlar ve iklim değişikliği tehdidi yer alıyor.

CEO’ların kendi şirketlerinin büyüme beklentisi konusunda güvenleri tam olsa da, küresel ekonomiye duyulan güven kayda değer oranda daha düşük. Küresel CEO’ların yüzde 94’ü, kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güveniyor ancak, yalnızca yüzde 62’si küresel ekonomi için büyüme potansiyeli olduğunu düşünüyor. Benzer bir durum Türkiye’deki CEO’lar için de söz konusu. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 96’sı kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güvense de sadece yüzde 68’i küresel ekonomide bir büyüme yaşanacağını düşünüyor. Bunula birlikte, on yıllardır süregelen iş modelleri, dijital dönüşüm nedeniyle her geçen gün daha fazla tehdit altında ve CEO’lar şirketlerindeki yerleşik geleneksel iş modellerini kökten değiştirmek ve yeni dijital gelir kanalları oluşturmak zorundalar.

Dinamik risk ortamı

CEO’lar, gitgide daha öngörülemez olan ve hızlı değişen riskleri anlamak ve bu riskler ile başa çıkmak zorundalar. Çevresel bozulmaya dair endişeler, yeni teknolojilerin yol açtığı kökten değişim ve artan jeopolitik gerilimler, büyüme hedeflerini gerçekleştirmek veya aşmak isteyen şirket yöneticileri için yeni belirsizlik alanları yaratmakta.

Hakan Bulgurlu

Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu, risk gündemini ve çevresel/iklim değişikliği riskinin risk gündeminde üst sıralara çıkmasını şöyle yorumluyor: Arçelik olarak “Dünyaya Saygılı, Dünyada Saygın” vizyonumuz kapsamında gelecek nesillere yaşanabilir bir dünya bırakmak amacıyla, toplum ve çevreye karşı sorumluluk bilinciyle, kaynakların verimli kullanımına ve döngüsel ekonomi çözümlerine odaklanıyoruz. Sürdürülebilirliği hem iş modeli hem de hayat tarzı haline getiren şirketimiz, bu konuda hayata geçirdiği örnek uygulamalar sayesinde hem sektörüne hem de dünyaya örnek olmaya devam ediyor. İklim krizi konusunda farkındalığı artırmak için Arçelik ekipleri olarak uzun yıllardır dünyanın en yüksek dağlarına tırmanıyoruz. Afrika'da Kilimanjaro, Avrupa'da Elbruz, Amerika'da Aconcagua’ya tırmandık. Son olarak da 2019 yılı Mayıs ayında Everest’in zirvesinden iklim kriziyle daha fazla mücadele mesajımızı duyurduk. Önümüzdeki dönemde bu konuda daha fazla farkındalık yaratmak için çalışmaya devam edeceğiz.

Veri ekonomisinin hızla büyüdüğü ve gelişen dijital iş modellerinin yıkıcı inovasyonun en çarpıcı örneklerini ortaya koyduğu günümüzde, bu tür örnekleri kendimize bir risk olarak değil aksine bir fırsat olarak görüyoruz. Bu çerçevede ana faaliyet alanımızı güçlendirmeye odaklanırken; yeni, sürekli ve tekrar eden gelir kaynakları oluşturma hedefiyle yatırımlarımıza devam ediyoruz. Büyüme için yeni bir platforma giden yol, ürün ve hizmetleri bir arada sunan entegre çözümlerden geçiyor. Biz de tüketicilerin hayatlarını güvenceye alan ve iyileştiren entegre hane çözümlerine odaklanıyoruz.

Üretimden satış sonrası hizmetlere kadar bütün değer zincirimizi sürekli iyileştiren ve önemli ölçüde yalınlaştıran dijital dönüşüm ve yapay zekâ uygulamalarına odaklanıyoruz. Bu odaklanma, ürettiğimiz ürünlerin sayısını optimize etmekten, tasarım odaklı düşünmeye, çevik inovasyona ve Endüstri 4.0 uygulamalarına kadar yayılan uçtan uca bir dönüşüme işaret ediyor. 

Farklı disiplin ve meslek dallarını bir araya getiren yeni nesil Ar-Ge merkezimiz Garage’da, yenilikçi fikirleri sistematik olarak değerlendirmeye, gerçek ürün kalitesinde prototipler üretmeye, erken aşamada müşteri geri bildirimleri alarak ihtiyaçlara uygun ürün, hizmet ve teknolojiler geliştirmeye devam ediyoruz. Garage'da geçen yıl 1635 fikir ürettik, 88 prototip, 11 konsept geliştirdik. Atölye 4.0’da ise çevik üretim sistemlerinin tasarlanması, proses modelleme ve optimizasyon, akıllı otomasyon sistemleri, veriye dayalı karar verme sistemleri alanlarında geliştirdiğimiz uygulama örnekleri ile Endüstri 4.0 alanında yetkinliklerimizi artırmayı sürdürüyoruz.

Murat Kansu

Microsoft Türkiye CEO’su Murat Kansu, yeni gelişen/yıkıcı teknoloji riskinin risk gündeminde ikinci sırada bulunmasını şöyle yorumluyor: “Microsoft olarak teknolojik yeniliklerin en büyük destekçisi ve geliştiricisi konumundayız. Değişimin ve yeniliğin kaçınılmaz olduğuna inanıyoruz. Yeni teknolojilerle sektörlerin dijital dönüşümünü güçlendiriyor, kurumların ilham veren başarılara imza atmasını sağlıyoruz. Global CEO’muz Satya Nadella “Teknoloji sektörü geleneğe değil inovasyona saygı duyar” diyor. Kurum olarak teknolojik gelişmeleri ve yenilikleri yıkım değil bir fırsat olarak değerlendiriyoruz ve işbirliklerimizde bu anlayışı öne çıkarıyoruz. Başarılı şirketlere baktığımızda özgün fikirler ve cesur yetenekler üzerine inşa edilmiş yeni iş kültürü kendini gösteriyor. Bu iş kültürüne sahip kurumlar yenilikleri kolayca benimseyip teknolojik gelişmelerden hızla fayda sağlamaya başlıyorlar.

iyzico CEO’su Barbaros Özbuğutu, yeni gelişen/yıkıcı teknoloji riskinin içinde bulundukları finansal hizmetler sektörünü büyük ölçüde etkilediğini söylüyor ve bu durum hakkında şunları söylüyor: Bence dünyada her anlamda eski ve yeninin birbirini dönüştürdüğü bir geçiş dönemi içerisindeyiz. Bunun etkisini, bizim de içinde bulunduğumuz finansal hizmetler dünyasında geleneksel bankaların yerini alan büyük fintech firmalarıyla görüyoruz. Bugün Almanya’da Wirecard, yılların Deutsche Bankası’ndan daha değerli bir konumda. Aslında yıkıcı teknolojiler üreten firmaların, doğasındaki inovatif yaklaşımları ve çevik çözüm üreten yapıları sayesinde bir sektördeki iş yapış şekillerini değiştirdiğini görüyoruz. Biz de iyzico olarak Türkiye’de KOBİ’lerin dijitalleşmesi için sunduğumuz inovatif teknolojilerle e-ticaret pastasının büyümesini sağladık. iyzico’dan önce KOBİ’ler için sanal POS almak neredeyse imkansızken, bugün Türkiye’nin 81 ilindeki 35 binden fazla üye iş yerimiz kolaylıkla ve güvenle online mağazasının ödemelerini alabiliyor. Tüketici tarafında da e-ticaretin büyümesinin önündeki en büyük engellerden biri olan güven sorununun önüne geçmek için iyzico Korumalı Alışveriş’i sunduk ve 600 binden fazla tüketici iyzico garantisiyle internetten alışveriş yapabiliyor. Tüm bu ürünlerimize ve hizmetlerimize baktığımızda odağımızda her zaman bir sorunu çözmek vardı ve bence ancak bu sayede içinde bulunduğunuz sektörün yıkıcı ve inovatif bir oyuncusu olmanız mümkün. 

Finansal hizmetler alanında yeni gelişen teknolojilerin gidişatını yapay zekâ yatırımlarının belirleyeceğini düşünüyorum ve bu alanda doğru yatırımlar yapan firmaların fark yaratacağı kanısındayım. Ancak tüm bu teknolojik gelişmelerle beraber işin özünde her zaman müşteri memnuniyeti yatıyor. Müşteri odağını kaybeden, iyi bir kullanıcı deneyimi sunmayan ve daha da önemlisi müşterisinin problemini çözmeyen şirketler günün sonunda oyunun dışında kalacak ve kaçınılmaz bir yıkımı göğüslemek durumunda olacak.

SAS Türkiye CEO’su Tayfun Topkoç, risk gündemini şöyle değerlendiriyor: Çevre sorunları, özellikle iklim değişikliği dünya için çok ciddi tehditler içeriyor. Bu alanda özellikle son yıllarda gelişen Nesnelerin İnterneti (IoT) teknolojileri sayesinde çok detaylı veri toplar hale geldik. Bu verileri ileri analitik ve makine öğrenimi ile işleyerek çevre kirliliği, tehlike altındaki türler, endüstriyel faaliyetlerin insana ve çevreye etkisi, ölümcül hastalıklarla mücadele vb. alanlarda yasa ve politika geliştiricilere bilimsel temelli yol göstermeyi hedefleyen, kâr amacı gütmeyen çalışmalarımız var. Bu çalışmalarımızı global bir hareket olan “Data For Good” çatısı altında yürütüyoruz. 

Yeni gelişen teknoloji risklerine baktığımızda özel olarak SAS’ın ana faaliyet alanı olan yapay zekâ ile ilgili bazı riskli alanlar olduğunu görüyoruz. Bu nedenle; yapay zekânın etik kullanımı, derin öğrenme konusunda şeffaflığın ve açıklanabilirliğin korunabilmesi, yapay zekânın potansiyel olarak kullanabileceği kişisel verilerin korunması ve doğru yönetilmesine yönelik hem çözümler geliştiriyoruz hem de bu alanda standartların geliştirilmesi için akademi, kamu sektörü ve uluslararası organizasyonlarla iş birlikleri yapıyoruz.

CEO’ların kabullenmesi gereken net bir gerçek var: Artık belirsizlik ortamı normalin ta kendisi… Açık ve parlak bir gökyüzünün lüks haline geldiği denizlerde CEO’lar sis içerisinde gemisini doğru rotada tutmanın çabasını vermek durumunda kalacak. Bu gerçek göz önüne alındığında, bugüne dek bizi buralara getiren formüllerin artık işlemeyebileceğini, bildiğimiz doğruların yetersiz kalabileceğini kabullenmek gerekiyor. Böylesi bir dünyada CEO’ların hem bugünü anlamaları ve güçlendirmeleri hem de geleceği hayal ederek bugünden o dünyanın yapı taşlarını döşemeleri gerekiyor. Bunu başarmanın yolu da öncelikle kendilerinden başlayarak organizasyonlarının bütününe yayılan bir “growth mindset” oluşturmaları, deneme-deneyleme ve iteratif yaklaşımlara açık olmaları, yeni fikirlerin yeşermesine uygun bir kültür ve atmosferin kurgulanmasına liderlik etmeleri gerekiyor. Rönesans insanının öldüğü, yani bir kişinin tek başına her şeyi yapabildiği dönemin geride kaldığı gerçeğinden yola çıkarsak yarının başarılı CEO’larının bir orkestra şefi gibi harmonizasyon sağlayabilmesi önem kazanıyor.

Serdar Turan
Harvard Business Review
Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Büyümeyi Tehdit Eden Riskler

  

buyumeyi-tehdit-eden-riskler

Operasyonel riskler tehdit algısında ilk sırada

Murat Palaoğlu - KPMG Türkiye Gümrük ve Dış Ticaret Hizmetleri Bölüm Başkanı 

Sonuçları Türk CEO’ların geçen yıllara göre verdiği cevaplar ve küresel CEO’ların cevapları ile karşılaştırdığımızda farklı parametrelerin öne çıktığı görülüyor. Öncelikle ülkeselliğe geri dönüş her iki yılda hem Türk hem küresel CEO’lar tarafından öncelikli riskler içinde yer alıyor. Bunun temel gerekçesinin artan korumacılığın yarattığı öngörülmezlik olduğunu söylemek mümkün.

Operasyonel risklerin sadece Türkiye’de bu kadar öne çıkması hem küresel algıdan farklılaşma olduğuna hem de Türk CEO’lar için geçen sene 5’inci sırada olan tehdit algısının ilk sıraya yerleştiğine işaret ediyor. Türk CEO’lar için operasyonel risklerin bir yıl içinde bu kadar öne çıkmasının birkaç gerekçesi olduğu söylenebilir. Öncelikli olarak, değişim hızı öngörülmez şekilde artan teknolojiye adaptasyonda, küresel şirketler kadar yatırım imkanı bulamayan şirketlerin, gittikçe karmaşıklaşan operasyonlarını yönetirken daha az hazırlıklı olduklarını söylemek mümkün.

Bunun yanında kurlarda meydana gelen volatilite, finansman imkanlarında ve tahsilatta görülen dalgalanma, şirketlerin nakit akış operasyonlarında öngörülmezlik yaratabiliyor. Küresel ticaret ve gümrük açısından değerlendirdiğimizde ise, artan korumacılık ile birlikte son derece karmaşık bir hal almış küresel ticareti yönetmek operasyonel açıdan çok daha zor ve önemli hale geliyor. Şirketlerin dış ticaret operasyonlarını yönetmek için otomasyona geçme niyetlerinin yanında uyumu artırmak için de konuyu önemsedikleri anlaşılıyor. Artan korumacılık ile birlikte her gün yeni düzenlemelerin geldiği, ürün ve ülke özelinde yeni tedbirler alındığını görüyoruz. Bu da şirketlerin belge ve beyan gibi operasyonel süreçlerini çok daha hassas yönetmelerini gerektiriyor. Zira eksik ya da hatalı operasyonun neticesinde, dış ticaret maliyetlerinin artması, daha fazla gümrük vergisi ödemek veya tedarik sürelerinin ve maliyetlerinin artması söz konusu olabiliyor.

Bu gerekçelerle küresel ticarette artan rekabet karşısında operasyondaki risklerin sonuçları şirketler tarafından ciddi bir risk olarak algılanıyor. Öngörülebilirliğin arttığı ve operasyonel alt yapının çevik olduğu bir ortamda bu risk algısının azalması bekleniyor.

Vergi riski neden geri planda?

Şaban Erdikler – KPMG Türkiye Vergi Bölüm Başkanı 

CEO’ların risk sıralamasında vergi riskini arka sıralara atmaları kanımca vergi yükünü dar kapsamlı bir şekilde algılamalarının ortaya çıkardığı bir yanılgıdır. Vergiyi kar üzerinden alınan, gelir/kurumlar vergilerinden ibaret düşünürseniz, verginin ön koşulu olarak karlılığı sağlamanın ya da sürdürmenin önceliğini inkâr edemezsiniz. Uluslararası ve uluslar üstü kurumların konuya ilgilerinin artması ile beraber, kamunun artan kaynak ihtiyacı, vergi olgusunu işletmelerin önemli bir maliyet kalemi haline getirdi.

Maliyetlerin yönetilmesinde alınacak her türlü önlem ve bu önlemler arasında geniş anlamıyla vergi kavramı içinde yer alan özel tüketim vergisi, katma değer vergisi, emisyon vergileri, çevre vergileri, resim ve harçlar, hasılata dayalı vergiler, işletmeler için devamlı olarak yönetilmesi gereken riskler olarak giderek artan bir pay ve öneme sahip hale geldi.

CEO’ların da vergi bölümünden beklentileri, vergi stratejisinin işletmenin genel stratejisi ile birleştirilmesi ve bütünleştirilmesidir. CEO’lar vergi bölümünün performansını değerlendirirken, vergi bölümünün girişimleri, önerileri ile şirketin maliyet yapısında sağladıkları, sağlayacakları iyileştirmeleri işletme stratejisi ile vergi yükünü uyumlaştırmalarını göz önünde tutmakla, reaktif bir yaklaşım içinde olmalarından ziyade proaktif bir davranış beklentisi içinde bulunmaktadırlar. Bu beklentiye cevap veren vergi birimleri işletmeler için su kadar, hava kadar gerekli ve yararlı olacaktır.

Konuyu yalnızca mevzuata uyum olarak algılayan, işin gerektirdiği inceleme, araştırma, alternatif yaratma süreçlerinde katkı sunmayan vergi bölümleri ise giderek anlam ve önemlerini kaybedeceklerdir.

Bununla birlikte, CEO’lar tarafından vergi fonksiyonuna ilişkin en önemli performans ölçütünün verimlilikten ziyade şirket stratejisinin desteklenmesi olarak görülmesi pek de şaşırtıcı değil. Kurum stratejisiyle bütünleştirilmemiş bir verimliliğin çok da anlamlı olmadığını düşünüyorum. Amacın kurum stratejisiyle bütünleştirilmiş, her alanda verimlilik sağlanması olarak tanımlanması gerektiği kanısındayım. Sözünü ettiğiniz vergi denetimlerinin sonuçlarının öngörülen şekilde çıkması, beyannamelerin doğru bir şekilde hazırlanması, tam tasdik raporlarının zamanında verilmesi, vergi bölümünün standart ve klasik hizmetleri arasındadır. Bunların ve benzerlerinin yerine getirilmiş olması, vergi bölümünün görevini layıkıyla yerine getirdiği anlamına gelmez. Örneğin; işletmenin yapısına uygun olarak oluşturulmamış bir üretim ve dağıtım teşkilatı sebebiyle gereksiz olarak fazla özel tüketim vergisi ödeyen bir işletmenin ürünlerinin piyasada, işlerini daha iyi yöneten firmaların fiyatlarıyla rekabet edememesi oldukça sık rastlanan bir durumdur. Satış fiyatlarının yüksekliğinden şikayetçi olan ve bu yüzden yeterli satış yapamayan bir firmanın Özel Tüketim Vergisi matrahına dahil edilmeyebilecek unsurların ayıklanması gerekliyse, organizasyon, üretim ve dağıtım yapısının buna göre yeniden düzenlenmesi, vergi bölümü tarafından araştırılması, analiz edilmesi ve önerilmesi gereken bir olgudur.

Bu fonksiyonunun ayırdında olmayan, benzer önerileri geliştirip uygulamaya almayan vergi bölümleri modern işletmeciliğin zorunlu kıldığı atılımların yapılmasında önemli bir engel halini alır. Bu bakımdan vergi bölümünün amacı, “işletme stratejisiyle bütünleştirilmiş bir vergi stratejisinin gereklerini araştırmak, incelemek ve önermek, böylece işletme verimine katkıda bulunmaktır” şeklinde tanımlanabilir.

Küresel görünüme ilişkin çelişkiler

Bu yılki araştırmada, pek çok ülkede küresel ekonomiye güven seviyelerinin ciddi oranda düştüğüne dair bulgular elde edildi. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 96’sı kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güvense de sadece yüzde 68’i küresel ekonomide bir büyüme yaşanacağını düşünüyor:

Türkiye’deki CEO’ların yarısından fazlası küresel ekonomiye güven duyuyor olsa da 2018’e göre büyük bir düşüş yaşandığı görülüyor. Geçen sene küresel ekonomiye güven duyan CEO’ların oranı yüzde 88’ken bu sene oran yüzde 68’e geriledi.

Dünyanın dört büyük ekonomisindeki CEO’ların yarısından azı, küresel ekonomiye güven duyuyor; Avustralya (yüzde 38), Birleşik Krallık (yüzde 43), Fransa (yüzde 44) ve Çin (yüzde 48).

Küresel ekonomiye güven duyan CEO’ların oranının yüzde 52’den yüzde 87’ye çıktığı ABD’yi bir uç değer olarak ayırırsak, diğer ülkelerde geçen yıla kıyasla güven seviyelerinde sert düşüşler yaşandı. Örneğin; bu yıl güven seviyesinde en büyük düşüşün (yüzde 36 oranında) yaşandığı iki ülke Avustralya ve Hindistan.

CEO'lar küresel ekonomideki dalgalanmalara uyum sağlamalı

Hakan Ölekli - KPMG Türkiye Stratejik Pazarlama ve İş Geliştirme Lideri

Yöneticiler, olası jeopolitik zorluklar ve giderek yaygınlaşan ekonomik milliyetçiliğin getirebileceği sorunlarla baş edebilmenin yanında, değişen dünyaya uyum sağlayabilmek ve ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilmek için şirketlerini yeni araçlarla optimize etmeye yöneliyorlar. Bu noktada çevik yöneticilerin yapması gereken en önemli şey, erken belirtileri ve uyarı sinyallerini belirleyip yorumlamaktır. Büyüme hedefi olan yenilikçi şirketler, son teknolojileri kullanarak senaryolar oluşturup bu senaryolar üzerinden olası aksiyon planları yaparak değişime uyum becerilerinden faydalanmalılar.

Küresel ekonomiye ilişkin 3 yıllık büyüme beklentilerine güven - ülke bazında

Source: 2019 Global CEO Outlook, KPMG International.

3 yıllık büyüme beklentilerine güven seviyeleri (Türkiye)

  

3 yıllık büyüme beklentilerine güven seviyeleri (Türkiye)

3 yıllık büyüme beklentilerine güven seviyeleri (Küresel)

   

3 yıllık büyüme beklentilerine güven seviyeleri (Küresel)

Dirençli büyümeyi sürdürmek: gelişmekte olan piyasalar ve Çin’in “Bir Kuşak-Bir Yol” girişimi

Büyümenin sağlanacağı alanlar ve CEO’ların şirketlerinin dayanıklılığını artırmak amacıyla izlediği stratejiler açısından, gelişmekte olan piyasalar kritik bir rol oynamakta. Küresel CEO’ların yüzde 63’ü, gelecek 3 yıl zarfında coğrafi genişleme için ilk önceliklerinin gelişmekte olan piyasalar olduğunu belirtiyor. Buna karşılık, yalnızca yüzde 36’sı gelişmiş piyasalara öncelik vermekte. 2019’da Türk CEO’ların coğrafi genişleme için ilk önceliği geçen sene olduğu gibi yine gelişmekte olan piyasalar. Ancak geçen sene ile karşılaştırdığımızda gelecek 3 yılda coğrafi genişleme hedeflerinde tepeye gelişmekte olan piyasaları koyan CEO’ların oranının yüzde 68’den yüzde 52’ye gerilediğini, gelişmiş piyasaları öncelik olarak gören CEO’ların oranının ise yüzde 32’den yüzde 48’e yükseldiğini görüyoruz.

Dünya piyasalarında hedef bölgeler

  

Dünya piyasalarında hedef bölgeler

Türkiye'deki CEO’ların üçte ikiye varan çoğunluğu (yüzde 64), Çin’in başlattığı “Bir Kuşak - Bir Yol” girişimini gündemlerinin ilk sırasına koyuyor ve gelişmekte olan piyasalara açılırken bu girişimin parçası olan ülke ve bölgelere öncelik verdiklerini belirtiyor. 

Yeni rekabet çağı

Rehavet, günümüzün dinamik piyasa ortamında vahim sonuçlar doğurabilir. On yıllardır süregelen iş modelleri, dijital dönüşüm nedeniyle her geçen gün daha fazla tehdit ile karşı karşıya kalmakta. Büyük geleneksel şirketler, yalnızca piyasaya yeni giren dijital oyuncuların değil, aynı zamanda yeni bir dijital rekabet avantajı oluşturmuş olan geleneksel rakiplerinin de tehdidi ile karşı karşıya.

Değişime uyum becerisi, şirketlerin hücuma geçmesini, diğer bir deyişle kendi geleneksel stratejilerini ve iş modellerini kökten değiştirmesini gerektiriyor. Küresel CEO’ların büyük çoğunluğu (yüzde 71), şirketlerinin büyümesinin, her türlü iş normunu sorgulama ve kökten değiştirme kabiliyetine bağlı olduğunu belirtiyor. Türkiye’de ise bu fikre katılan CEO’ların oranı yüzde 44. Bununla birlikte Türkiye’de değişim rüzgarının kendilerini vurmasını beklemektense şirketlerinin sektördeki kökten değişime öncülük ettiğini belirten CEO’ların sayısında kayda değer bir artış gözlemledik. 2018 yılında, CEO’ların yüzde 44’ü şirketlerinin kökten değişime öncülük ettiğini söylüyordu. 2019 yılında ise, bu oran yüzde 92’ye yükseldi. Köklü teknoloji şirketleri, hızlı hareket eden rakiplerinin bir adım önünde yer alabilmek için, bilgi teknolojileri mimarisinde cesur atılımlar yapmak zorunda kalıyor.

İnovasyonun önündeki engeller

Alper Karaçar - KPMG Türkiye Teknoloji ve Kamu Sektörü Hizmetleri Lideri.

Bence tüm CEO’lar özellikle yıkıcı inovasyon konusunda aksiyon almak istiyor. Ancak günlük operasyon ve ciro baskıları, CEO’ları bazen bu tip yatırımları yapmaktan ve dönüşüm faaliyetlerinden uzak tutuyor. Çünkü bu değişimler sadece CEO’ların tek başına yapabileceği bir şey değil, topyekun değişimlere açık olmayı gerektiriyor. Dolayısıyla stratejik olarak bu kararlar alınabilse de, uygulama konusunda hala eksiklikler mevcut.

Şirketlerinin sektördeki kökten değişime öncülük ettiğini belirten CEO’ların oranı

  

Şirketlerinin sektördeki kökten değişime öncülük ettiğini belirten CEO’ların oranı
Murat Erkan

Turkcell CEO’su Murat Erkan, dijital dönüşümün süregelen iş modelleri üzerindeki etkisi hakkında şunları söylüyor: Bana göre şirketler için en önemli başarı kriteri, yeniliklere hızlı adaptasyon. Bu yeniliklerin en önemlisi teknoloji alanında yaşanıyor. Teknolojideki değişiklikler, tüm sektörlerde müşterilerin ve çalışanların alışkanlıklarını da beraberinde değiştiriyor. Şirketlerin teknoloji yatırımlarını yaparken müşterilerinin hayatını nasıl kolaylaştırdıklarına bakmaları gerekiyor. Diğer taraftan, günlük hayatında mobil teknolojilere çok alışkın olan çalışanlar için de altyapılarda değişikliğe gidilmesi şart. 

Türk Tuborg CEO’su Damla Birol, şirketlerinin büyümesinin, her türlü iş normunu sorgulama ve kökten değiştirme kabiliyetine bağlı olduğu fikrine kesinlikle katıldığını söylüyor ve ekliyor: Türk Tuborg’un geçmiş 10 yıllık başarı hikayesi de tamamen buna dayanıyor. Olmazsa olmaz değerlerimiz var: Kalite, Fark Yaratmak, Dürüstlük/ Samimiyet ve İşbirliği. Bunların dışında her konuyu, her iş yapış biçimini sorgulamaktan, kendimizi acımasızca eleştirmekten, kökten değişim gereken alanlara korkusuzca saldırmaktan hiç çekinmeyen bir ekibim var. Ayrıca son dönemde dijital dönüşüm de iş yapış biçimlerimizi sorgulatıp zorluyor ve dönüştürüyor.

Egon Zehnder Türkiye CEO’su Murat Yeşildere: Türkiye’de sadece iş dünyası değil, toplumun topyekun bir değişim sürecinden geçmekte olduğunu kabul etmemiz lazım. Bu değişimin iş dünyasına en büyük yansımalarından bir tanesi, kurucu neslin icraattan çıkıp, kurumsallaşmaya paralel olarak profesyonel yönetici kesimin iş yönetimine gelmesi. Bu bağlamda her türlü iş normunun ve sürecinin sorgulanması daha mümkün olabilecek. Zira kurucu nesil, istisnai örnekler dışında, ne kendi yarattıkları eserleri sorgulamak ne de değiştirmek motivasyonundaydı. 

Diğer taraftan, dünyadaki değişim ve yeni iş modelleri geleneksel iş yapış modellerinin sorgulanmasını bir zorunluluk haline getirdi. Bu sebeple, değişimi kabul eden, tüm süreçleri sorgulayan yöneticiler şirketlerini daha da fazla büyütme şansına sahip olanlar. Yıkıcı değişimler olmadan “yeni dünyanın” gereklerine cevap verebilmek giderek zorlaşacak.