close
Share with your friends

Değişime ayak uydurabilen ve köklü değişimi kendi lehine çevirebilen bir işletme yaratmak için, CEO’lar şirketlerini sürekli olarak değişmeye ve değişime uyum sağlamaya zorlamalılar. Bununla birlikte, yenilikçi bir kurumsal kültür oluşturup bunu sürdürmeli, güncel ve müşteri odaklı bir çalışma modeli yaratarak kurumsal çevikliği artırmalı ve mevcut üst yönetim kadrosunun CEO’nun önceliklerine uygun bir düşünce yapısına ve kabiliyetlere sahip olup olmadığını değerlendirmeliler.

İnovasyon konusunda tutarsızlık

Şirketler, öngörülemeyen fakat etkili değişimlerin yaşandığı bir çağda ayakta kalabilmek için, yenilikçiliği ve yaratıcılığı besleyen bir kurumsal kültüre sahip olmak zorunda. Bu olmadan, teknolojik değişimlere, değişen müşteri taleplerine ve şirketin değer yaratma biçimi konusunda farklılaşan kurum içi görüşlere hızlıca uyum sağlamakta zorlanacaklardır.

Buna rağmen, yenilik konusunda ciddi bir tutarsızlık gözlemledik. Küresel CEO’ların yüzde 84’ü, Türkiye’deki CEO’ların ise yüzde 60’ı çalışanlarının yenilik yaratma konusunda kendilerini yetkilendirilmiş hissetmelerini ve olumsuz sonuçlarla karşılaşma ihtimalinden endişe duymamalarını istediğini söylerken; küresel CEO’lardan yalnızca yüzde 56’sı ve Türkiye’deki CEO’lardan yüzde 40’ı, şirketlerinin yenilik sürecinde deneme-yanılmanın kabul gördüğü bir kurumsal kültüre halihazırda sahip olduğunu belirtiyor.

Yenilik yaratmakta çalışanlarının yetkilendirilmiş hissetmelerini isteyen CEO’ların oranı

  

Yenilik yaratmakta çalışanlarının yetkilendirilmiş hissetmelerini isteyen CEO’ların oranı

Yenilik sürecinde "deneme-yanılmanın" kabul gördüğü bir kurumsal kültüre sahip olduğunu söyleyen CEO’ların oranı

   

Yenilik sürecinde "deneme-yanılmanın" kabul gördüğü bir kurumsal kültüre sahip olduğunu söyleyen CEO’ların oranı
Yeşim Pınar Kitapçı

Yeşim Pınar Kitapçı da inovasyonun bir çalışma modeli olarak şirketin tamamına yayılması gerektiğine inandığını belirtiyor ve şunları söylüyor: Dijital dönüşümü ve inovasyonu bir çalışma kültürü dönüşümü olarak görüyoruz. Sadece teknoloji yatırımı ve yeni projeler değil, çevik çalışma modellerinin şirketin tamamına yayılması, fonksiyon bazlı yapılanan birimlerin kendini yöneten ürün takımlarına dönüşmesi, veriye dayalı karar süreçleri, ofis yerleşimi, davranış alışkanlıkları gibi tüm kültür unsurlarını bir bütün olarak ele alıyoruz. İnovasyon ancak tüm kültür unsurlarının birlikte dönüştüğü bir ortamda yeşerebilir. Temelinde bir iş fikrini en kısa zamanda yeteri kadar iş gören bir ürüne dönüştürüp pazara çıkarmak ve pazardaki müşteri davranışlarına göre sürekli iterasyonlarla iş fikrini geliştirmek, hatta pazardaki öğrenimle bazen bambaşka bir ürüne dönüştürmek var. Yani hızlı hata yapıp hızlı öğrenmeli şirket. Hataların başarısızlık olarak değil hızlı öğrenme aracı olarak görüldüğü, hızlı geri bildirim ortamının yerleştiği bir çalışma kültürü inovasyonun yerleşmesi için olmazsa olmaz.

 

Damla Birol, inovasyonun şirket kültürlerinin ayrılmaz bir parçası olduğuna işaret ediyor ve bu durumu söyle yorumluyor: Biz Türk Tuborg olarak inovasyonu sadece bir proje yahut bir kerelik bir aktivite olarak görmüyoruz. Türkiye’nin en kaliteli biralarını üretme ve sunma vizyonumuz çerçevesinde Türk biraseverlere özellikle kalite alanında ilkleri sunmak için sürekli çalışıyoruz. 100% Malt bira, kutuda sunulan ürünleri tozdan koruyan temiz kapak gibi inovasyonları tüketicilerimize ulaştırmakla gurur duyuyoruz. 

Kurumsal kültürümüz tamamen “kalite” üzerine olduğundan sadece ürün ve ambalajda değil iş yapış biçimlerimizde de inovasyon şirketin her departman ve çalışanının her daim aklında ve gönlünde. Her bir çalışanımız da dahil olmak üzere pazar koşulları ve regüle pazarda bize tanınan haklar çerçevesinde, kendi sektörümüzle de sınırlı kalmayıp diğer sektörlerdeki değişimleri de sürekli takip ediyor ve bunun devamında daima yeni iş fikirleri ve yaratıcı yenilikler ile pazara farklılık getiren taraf olma hedefimizi sürdürüyoruz.

 

Murat Erkan, şirketlerin kurum kültürü olarak inovasyonu benimsemesinin, hataların kabul gördüğü bir kültürü de beraberinde getirdiğini söylüyor ve şöyle açıklıyor: Her şirketin, oturmuş bir kurumsal kültürü olması gerektiğini düşünüyorum. Bu kültürün içinde her bir şirketin, yöneticileri ve çalışanlarıyla aynı yönde ilerlemelerini sağlayacak farklı değerler olacaktır. Her şirketin benimseyeceği değerlerin içinde inovasyonu destekleyen bir değer mutlaka yer almalı. Turkcell olarak, kurumsal satış ekibimizle birlikte pek çok şirket ile çalışıyoruz. Bu şirketlere sunduğumuz dijital servislerimizle şirketlerde yaşanan değişimi yakından gözlemliyoruz. Bu değişim, büyük bir oranda başarıyı beraberinde getiriyor.

Kurum kültürü olarak yeniliklere açık olmayı seçtiyseniz hatayı da kabul etmelisiniz. Denemezseniz bilemezsiniz. Hataların kabul gördüğü bir kültürde o hatalardan ders alma mutlaka vardır. Aldığınız derslerin neye mal olduğuna iyi bakmak lazım. Bir yeniliği tüm Türkiye’ye sunmayı hayal ediyorsanız küçük çaplı ve/veya seçilmiş bölgelerde test etmeniz önemli.

 

Barbaros Özbuğutu, startup ruhlu şirketlerin kültüründe sorgulama refleksinin yüksek olması gerektiğine inandığını ve bunun beraberinde hataların hoş görüldüğü bir kurumsal kültürü getirdiğini söylüyor ve ekliyor: Bu noktada, inovasyonu nasıl tanımladığınız çok önemli çünkü inovasyon hiç var olmayan bir şeyi yaratmak ya da atomu yeniden parçalamak olarak algılanmamalı. Yaptığı bir işi yarın daha iyi nasıl yapabilirim, daha yenilikçi, müşteri odaklı çözümler sunabilirim diye çalışan bir şirket de müşterilerine inovatif çözümler sunacaktır. Kurum kültürüne bu çözüm odaklı yaklaşımı oturtan şirketlerin, piyasaya yenilikçi ürünler ve hizmetler sunabileceği kanısındayım. 

Bununla beraber çözüm odaklı yaklaşım beraberinde sorgulamayı getiriyor. Startup’lar veya startup ruhlu şirketlerin kültüründe sorgulama refleksinin yüksek olması gerektiğine inanıyorum. Çalışanlarının bir şeyleri sorgulamalarına izin veren, hür düşünmelerine imkân tanıyan veya bir problemi dile getirebilecekleri ortam sağlayan yerler inovasyona imkân sağlayan çalışma ortamları sunacaktır. Böyle bir kültür içerisinde de hata yapmanız hoş görülür fakat o noktada asıl olan yapılan hatalardan öğrenmeyi sağlayacak süreçler kurulması olacaktır.

Çevik olmak ya da geride kalmak

Büyük ölçekli üretimle rekabet avantajı elde etmek üzere kurulmuş olan köklü şirketler, daha küçük ama daha çevik olan piyasa oyuncularının rekabette bir adım öne geçtiğini fark ediyorlar. Bazı sektörlerde (örn. finansal hizmetler) yaşandığı üzere; sektörü kökten değiştiren oyuncular, değer zincirinin temel unsurlarını hedef alıyor. Finansal teknoloji şirketlerinin ödemeler sektörüne girişi, bu durumun iyi bir örneği. Aynı zamanda, müşterilerin ihtiyaçları hızlı bir şekilde değişiyor ve ileri teknolojiler de gelişmeyi sürdürüyor. Bu duruma uyum sağlamak için, şirketler çalışma biçimlerini kökten değiştirmek zorundalar. Bu da, daha fazla müşteri odaklı olmayı, yenilik hızını artırmayı ve kurumsal sınırları aşan işbirlikleri yapmayı gerektiriyor. Türkiye’deki CEO’ların ve küresel CEO’ların yarısından fazlası iş dünyasının yeni kuralının çeviklikle hareket etmek olduğu ve değişimin gerisinde kalmanın iflasla sonuçlanacağı fikrine katıldığını belirtiyor. 

Çevikliğe verilen önem

   

Çevikliğe verilen önem

Çeviklik kavramının birçok şirkette farklı biçimlerde algılandığına ve bu konuda bir kafa karışıklığı olduğuna dikkat çekmek isterim. Kimi organizasyon çevikliği “hızlı yanıt verme” olarak görürken kimisi süreçleri yalınlaştırma, kimisi ise karar verme sistemini etkinleştirme olarak tarifliyor. Aslına bakıldığında gerçek anlamda çeviklik, kurumun neredeyse bütününe sirayet eden bir organizasyon kurgusu ve biçimi olarak öne çıkıyor. Sadece 1-2 departmanın değil, kurumun bütününün hiyerarşiden arındırıldığı (olabildiğince), siloların ortadan kalktığı (olabildiğince) ve şelale yapısının terk edilip iteratif bir kurguyla tüm paydaşların kapsadığı (olabildiğince) bir yapıya geçişi ifade ediyor. Kısacası çeviklik bir çalışılma biçimi veya proje/departman yönetim aracı değil bir kurumsal kurgu felsefesi olarak görülmeye başlandı. Böyle bakıldığında çevik olmak için organizasyon biçiminin, temel kurumsal sistemlerin (gelişim, performans, süreçler vb.) yeniden tasarlanması gerekiyor. Bu da çok ciddi bir değişim yönetimi süreci. Ve kısa zamanda da sonuç vermiyor. Elbette ki bu yaklaşım her kurumda, her yapıda tam anlamıyla hayata geçirilemeyebilir. Ancak gerçek anlamda çevik bir organizasyon kurgulamak isteyen CEO’lar kendi kurumlarının dinamiklerini çok iyi bilip büyük resme ne kadar yakınsayabileceklerini görerek bu yolculuğa çıkmalı.

Serdar Turan
Harvard Business Review
Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Tayfun Topkoç, çevikliğin şirketlerin büyümesi için kritik öneme sahip olduğunu söylüyor ve bu konuyu şöyle yorumluyor: Çevik olma, hızlı aksiyon alma ihtiyacı aslında inovasyondan geliyor. Inovasyon geçmişte de şirketlerin büyüyebilmesi için kritik öneme sahipti, öyle olmaya da devam edecek. Konuyu asıl enteresan kılan şey ise inovasyonun da kendi içerisinde durmaksızın ivmelenmesi. Siz yenilik yapmazsanız rakibiniz, yaptığı yeniliklerle çok kısa sürede sizin önünüze geçer, pazarı ele geçirebilir. Bu konu dijitalizasyon sebebiyle tüm ülkelere, sektörlere, şirketlere ve gittikçe artan bir şekilde çalışanlara ve çevreye dokunuyor ve hepimizi etkiliyor. Dolayısıyla SAS olarak, dünyadaki bu hızlı değişimden tabii ki bizler de etkilendik. Aklımıza yazmamız gereken konu, sektörlerinde dijital lider olan şirketlerin daha az dijitalleşmiş meslektaşlarına nazaran daha yüksek üretkenliğe sahip olduğu. Öyle ki sektörlerinde yenilikçi lider olan bu şirketler, kâr marjlarını ortalamanın üç katına kadar daha hızlı bir şekilde artırıyorlar. Şimdiyse, yapay zekâ (AI) ile birleşen ileri otomasyon bir sonraki yenilik dalgasını getiriyor. Bu inovasyon trenini kaçırma lüksü hiç kimsede yok.

Tayfun Topkoç

Hakan Bulgurlu, değişimin giderek daha hızlı ve daha az tahmin edilebilir hale geldiği dünyamızda, şirketlerin değişime tepki verme sürelerinin başarı ile başarısızlık arasındaki ince çizgiyi belirlediğini söylüyor ve ekliyor: Günümüzün hızlı değişen pazar koşullarında ve rekabetin küresel ölçeğe taşındığı bir ortamda, başarı; esneklik, çok yönlülük, gelişim ve değişimi yönetebilme, müşteri ihtiyaçlarındaki ve pazardaki değişimi önceden hissedip harekete geçebilme yeteneği ile yani çeviklikle ölçülüyor. Günümüzde hiyerarşinin ve bürokrasinin en aza indiği, hızlı karar alabilen ve müşteri taleplerine anlık tepki verebilen şirketlerin bir adım öne çıktığını görüyoruz.

Biz de Arçelik olarak kendimizi ve içinde bulunduğumuz sektörü sürekli geliştirme, her geçen gün daha da fazla dijitalleşen hanelerin yaşam tarzına yön verecek güvenilir bir çözüm ortağı olma hedefiyle çevikliği önceliklerimiz arasına koyuyoruz. Faaliyetlerimizi daha verimli ve daha etkin yapılarla sürdürebilmek için organizasyonumuzun ve pazarların bugünkü yeteneklerini sürekli olarak değerlendiriyor ve elde ettiğimiz veriler ışığında bölgesel yapılanmamızı yalınlık ve çeviklik ilkesi doğrultusunda tasarlıyoruz. Ar-Ge ve inovasyon konusundaki yetkinliklerimizi müşteri beklentilerine uyumlu şekilde geliştiriyoruz. Hızlı prototipleme yeteneğimiz, Ar-Ge’miz, yeni iş geliştirme modelimiz ve inovasyon birimimiz ile hızlı hareket edebiliyor, pazarın taleplerine hızlı tepki verebiliyoruz. Dijital ile fiziksel arasındaki ayrımın kalkmaya başladığı dünyamızda, tüketicilerin beklediği kesintisiz deneyimi de her ortamda sunmayı hedefliyoruz. Müşterilerimizden gelen taleplere en kısa sürede yanıt verebilecek yeni nesil çevik üretim modellerinin tasarlanması, uçtan uca izlenen, dijital ve veriden değer yaratan akıllı fabrikaların oluşturulması konusunda da örnek çalışmalara imza atıyoruz. Planlama aşamasından itibaren en son teknolojiyle en verimli üretimi gerçekleştirecek şekilde dijital ve robotik teknolojilerle tasarlanıp inşa edilen Çerkezköy Elektronik Fabrikası ve Romanya’da geçtiğimiz aylarda hizmete soktuğumu çamaşır makinesi fabrikası çevik üretim modelleri içinde dünya üzerindeki en iyi örnekler arasında yer alıyor.

Murat Erkan ise çeviklik konusuna şöyle yaklaşıyor: Biz yapımızı dijital çeviklik üstüne kurduk. Turkcell olarak hızlı adapte olma yeteneklerimizi, şirketler için de kullanılabilir hale getiriyoruz. Dijital İş Servisleri şirketimizle, şirketlerin ihtiyacı olan bilgi teknolojileri çözümlerini uçtan uca vermek ve onların işlerine değer katarak Türkiye’yi büyütmek bizim için çok değerli. Geleceğin dijital entegratörlük kurallarını yazmaya soyunmuş bir şirket olan Turkcell Dijital İş Servisleri, kurumsal müşterilerimize verdiğimiz hizmetleri farklılaştırmaya devam edecek. 

Yeşim Pınar Kitapçı da çevikliği bir zorunluluk olarak gördüğünü söylüyor ve ekliyor: Çevik çalışma modellerinin yaygınlaşmasını inovasyon ve dijital dönüşüm için bir zorunluluk olarak görüyorum. Hızlı dene, hızlı yanıl, hızlı öğren çevik çalışmanın ana mottosu. Birkaç üst yöneticinin aklıyla, deneyimiyle başa çıkılabilecek, tanımlı, sınırları çizilmiş sorunlardan bahsetmiyoruz dijital dönüşüm dünyasında. Tüm çalışanların, paydaşların, özellikle de müşteriye en yakın olanların aklına ihtiyacımız var artık. Silolaşmış iş birimleri yerine yaratılan değer bazında kurulu, apoletsiz, kendi kendini yöneten takımlardan oluşan bir takım olarak görüyorum tüm organizasyonu. Biz 2 yıldır bilgi teknolojileri ve yazılım alanında başarıyla uyguluyoruz çevik çalışma modelini. Bu sene çevik çalışmayı tüm şirket geneline yayma kararını aldık, ilk ürün takımlarımızı kurduk, yayılımı konusunda da çevik davranıp yaşadıkça öğreneceğiz ve kendimiz için en uygun modeli keşfedeceğiz.

Murat Kansu, bu konuyu şöyle yorumluyor: Değişime ve yeni teknolojilere sırtını çeviren şirketler hantallaşıyor; büyüklükleri ne olursa olsun, yıkıcı bir şekilde ya küçülüyor ya da tarih oluyor. Yakın zamanda bunun birçok örneğini gördük. 1935 yılında ortalama bir şirketin ömrü 90 sene, 1955’te 75 yıldı. Teknolojik gelişmeler ve dijital dönüşümün yıkıcı etkisi ile birlikte 2018 senesinde kurumların ömrü 12 yıla kadar geriledi. Her sektör için hız çok önemli hale geldi. Pazarlardaki ani değişimlere hem önceden hazırlıklı olunmalı, hem de değişen talebe anında yanıt verilmeli. Bunu yapabilmek için veriyi doğru kullanmak, fikirlerin ve ürünlerin anında hayata geçirilmesi çok önemli. MIT/Sloan, liderlik kabiliyetleri ve dijital yetkinlikleri bir arada bünyelerinde barındıran şirketleri “Dijital Ustalar” olarak nitelendiriyor. Bu şirketler, ortalamaya göre yüzde 9 daha çok gelir, yüzde 26 ek karlılık ve yüzde 12 artı pazar değerine sahip oluyorlar.

Dijital dönüşüm projelerimizi müşteri etkileşimini güçlendiren, çalışanları yetkinleştiren, operasyonları iyileştiren ve ürünleri geliştiren olmak üzere, dört kategoride sunuyoruz. Bu projeler küçük ve kısa zamanda ulaşılabilir hedeflerle planlanınca başarılı oluyor. Microsoft olarak, bulut teknolojisinin verdiği çeviklik ve iş ortaklarımızın yatay-dikey çözümleri ile müşterilerimizin projelerinin başarıya ulaşmasına yardımcı oluyoruz. Bir başka tavsiyemiz de, birçok fikri denemek; başarılı olmayanları hızlıca elemek ve başarılı olanlara ağırlık vererek farklı senaryolara hazır olmak. Bulut teknolojileri burada da devreye giriyor: Farklı senaryoların hızlıca, çok az maliyetle ve güvenle hayata geçirilmesini sağlıyor

Şirketlerin teknolojinin etkisiyle hızlı şekilde hareket etmek zorunda oldukları kaçınılmaz bir gerçek. Müşteri beklentisinin karşılanmasında ve sektör gereklerinin uygulanmasında geride kalan şirketleri ise zor günler bekliyor. Şirketlerin çevikleşmesi veya dijitalleşmesi denildiği zaman, çoğunlukla teknoloji ve teknoloji odaklı olmak akla geliyor. Ancak şirketlerin öncelikle, müşteri beklentilerinden yola çıkarak, stratejilerini ve buna uygun olarak, iş ve operasyon modellerini değiştirmeleri daha doğru bir başlangıç noktası olacaktır. Yeni nesil müşteri beklentileri beş ana konuya odaklanıyor; hızlı ve güvenli çözümler, doğru zamanla, kişiselleşmiş çözümler, diğer kanallarla iletişim ve müşteri deneyimi. Müşteri beklentilerinin ve ihtiyaçlarının merkeze konulduğu bir strateji, kültürel bir dönüşüm ile desteklenmeli, tabana yayılmalı, mevcutta yetişmiş yetkinlikler muhafaza edilmeli ve bu dönüşümü daha iyi yönetebilmek için uygun yapısal değişiklikler yapılmalıdır. Şirketlerin dijitalleşmesi sadece bir ekibin, bir birimin inisiyatifinde başarılacak bir olgu değildir. Tüm şirket geneline ve tüm çalışanlara nüfuz eden bir dönüşüm olmalıdır .

Sinem Cantürk
KPMG Türkiye
Bilgi Sistemleri Risk Yönetimi Bölüm Başkanı

Hızlı olma ihtiyacı: Şirketlerin önümüzdeki 3 yılda büyüme stratejileri

Önlerindeki belirsizliklere rağmen büyüme nereden gelecek diye sorduğumuzda, CEO’lar inorganik yöntemleri işaret ediyor. Bunların başında da üçüncü taraflarla stratejik iş birlikleri geliyor. 2018’de küresel CEO’ların yüzde 33’ü, Türk CEO’ların yüzde 52’si ilk sıraya bu seçeneği koyarken, bu sene küresel CEO’ların yüzde 34’ü, Türk CEO’ların ise yüzde 36’sı, bu yöntemin büyüme hedeflerini gerçekleştirmekte daha öncelikli olduğunu düşünüyor.

İkinci sırada ise inovasyon, Ar-Ge, sermaye yatırımları ya da işe alım vb. stratejileri içeren organik büyüme geliyor: Türkiye’de yüzde 28, dünyada ise yüzde 25. Birleşme ve satın almalar küresel CEO’lar için yüzde 17 ile üçüncü, Türk CEO’lar için ise yüzde 4 oranı ile beşinci sırada. Türkiye’de Ortak girişimler ve dış kaynak kullanımı stratejilerinin yüzde 16 ile üçüncü sırayı aldığını görüyoruz.

Birleşme ve satın alma işlemleri Türk ve küresel CEO’ların büyüme stratejilerinde arka sıralarda kalsa da, küreselde şirketlerin yüzde 84’ünün gelecek 3 yıl için orta veya yüksek seviyede birleşme ve satın alma iştahına sahip olduğunu gözlemledik. Bunlar içinde, yüksek iştaha sahip olanların oranı üçte birden fazla (% 34). 2018 yılında bu oran yüzde 27’de kalmıştı. Türkiye’deki CEO’lar için ise bu oran, %20’si yüksek seviyede olmak üzere %96’ya ulaşıyor. M&A iştahını doğuran etmenleri sorduğumuzda, küresel CEO’lar için “organik büyümenin sağlayacağından daha hızlı bir şekilde iş modelimizi dönüştürmek” yanıtının birinci sırada olduğunu gördük. Türkiye’de ise CEO’ların yüzde 50’sinin “olumlu değerlemelerin yarattığı fırsatları kullanmak” yanıtını verdiğini görüyoruz.

Pegasus CEO’su Mehmet Nane, bu konuyu şöyle yorumluyor: Stratejik iş birliklerinin önemine ben de yürekten inanıyorum; bu kapsamda biz de Pegasus Hava Yolları olarak birçok şirketle farklı alanlarda iş birlikleri gerçekleştiriyoruz ve faydasını, şirketimize katkısını gözlemliyoruz. Artık “uzmanlaşma” diye bir şey var; herkes kendi alanının uzmanı ve kimse her şeyi bilemez. Eğer siz doğru alanlarda doğru uzmanlarla ilerlerseniz, başarıyı yakalarsınız. Ortak akıl geliştirmek, profesyonel yaklaşım sergilemek bunu gerektirir.

Bizim Pegasus olarak büyüme stratejimizin odağı dijital dönüşümümüz. 2018 yılında başlattığımız dijital dönüşüm çerçevesinde internet sitemizden operasyonel süreçlerimize kadar pek çok alanda dijital çözümler ürettik. Amacımız Pegasus misafirlerinin seyahat deneyimlerini daha hızlı, kolay ve keyifli bir sürece dönüştürmek ve gerçekleştirdiğimiz örnek uygulamalarla ülkemizi global pazarda da bir adım öteye taşımak. Bu kapsamda çalışmalarımız son hızıyla devam edecek.

Önümüzdeki 3 yıl içerisinde şirketlerin büyüme stratejileri

  

Önümüzdeki 3 yıl içerisinde şirketlerin büyüme stratejileri

Önümüzdeki 3 yıl içerisinde şirketlerin birleşme ve satın alma iştahı

  

Önümüzdeki 3 yıl içerisinde şirketlerin birleşme ve satın alma iştahı
Mehmet Nane

Pegasus CEO’su Mehmet Nane, bu konuyu şöyle yorumluyor: Stratejik iş birliklerinin önemine ben de yürekten inanıyorum; bu kapsamda biz de Pegasus Hava Yolları olarak birçok şirketle farklı alanlarda iş birlikleri gerçekleştiriyoruz ve faydasını, şirketimize katkısını gözlemliyoruz. Artık “uzmanlaşma” diye bir şey var; herkes kendi alanının uzmanı ve kimse her şeyi bilemez. Eğer siz doğru alanlarda doğru uzmanlarla ilerlerseniz, başarıyı yakalarsınız. Ortak akıl geliştirmek, profesyonel yaklaşım sergilemek bunu gerektirir.

Bizim Pegasus olarak büyüme stratejimizin odağı dijital dönüşümümüz. 2018 yılında başlattığımız dijital dönüşüm çerçevesinde internet sitemizden operasyonel süreçlerimize kadar pek çok alanda dijital çözümler ürettik. Amacımız Pegasus misafirlerinin seyahat deneyimlerini daha hızlı, kolay ve keyifli bir sürece dönüştürmek ve gerçekleştirdiğimiz örnek uygulamalarla ülkemizi global pazarda da bir adım öteye taşımak. Bu kapsamda çalışmalarımız son hızıyla devam edecek.

 

iyzico CEO’su Barbaros Özbuğutu, stratejik işbirlikleri hakkında şunları söylüyor: Hızla büyüyen kurumsal yapılar daha çevik hareket edebilmek için stratejik ortaklıklara ihtiyaç duyuyor. Bunun en önemli nedeni, organizasyonel yapılarındaki belirli kasların eksikliği sebebiyle bu ihtiyacı stratejik ortaklıklarla çözebilmeleri. Biz iyzico olarak halen her sene organik olarak yüzde100’ün üzerinde büyüyoruz ve ana iş modelimiz olan B2B tarafta dışarıya bağımlılığımızı asgari düzeyde tutmaya özen gösteriyoruz.

Fakat tüketici tarafında daha agresif bir büyüme stratejisi izleyip, bu alandaki potansiyel iş ortaklıklarına daha sıcak bakıyoruz. “iyzico Korumalı Alışveriş”, “iyzico Bakiye ile Ödeme” gibi tüketicilere sunduğumuz alternatif hizmetlerle ve B2C alanında yapabileceğimiz ortaklıklarla, tüketicilerin sorunlarını çözerek bu alanda da daha hızlı büyüyebileceğimize inanıyoruz.

Stratejik işbirlikleri neden birleşme ve satın alma işlemlerine tercih ediliyor?

Müşfik Cantekinler – KPMG Türkiye Danışmanlık Bölüm Başkanı

Şüphesiz, birleşme satın alma yöntemi ile inorganik büyüme, Türkiye’de CEO’ların artık hiç de yabancı olmadığı bir yöntem. Türkiye’de 2001 sonrasında çok önemli birleşme ve satın alma işlemleri gerçekleşti ve belirli dönemlerde Türk şirketleri hem satıcı, hem de alıcı tarafta çok başarılı işlemlere imza attılar.

Her ne kadar birleşme ve satın alma yolu ile kurulan stratejik ortaklıklar CEO’lar için öncelikli olsa da, maalesef özellikle geçen sene Türkiye’de oluşan ekonomik konjonktür ve jeopolitik gelişmeler sonucunda, CEO ajandalarında, sermaye yatırımları yapmak yerine, sermayeyi korumak daha büyük öncelik kazanmış durumda. Ülke ekonomimizin arzu ettiğimiz seviyede büyümediği ve yabancı yatırımın arzu ettiğimiz seviyede gelmediği bir yılda, CEO’lar birleşme ve satın alma işlemlerinin kendi operasyonlarına yapacağı pozitif etkiyi bilseler de, şu an için uygun ekonomik ortamın olmadığı düşüncesiyle, bu işlemler CEO’ların ajandalarında üst sıralarda yer bulamıyor. Bu nedenle, aslında daha az risk içeren, üçüncü taraflarla kurulan stratejik iş birlikleri CEO’ların gündeminde üst sıralara yerleşmiş durumda.

Bağlantılı şirket: CEO’lar öncülük ediyor

Pek çok şirket açısından, çevikliği sağlamak çok zor bir iş; bunun ana sebepleri ise, bilgi teknolojileri altyapılarının parçalı olması ve ön, orta ve arka ofis fonksiyonları arasında uyum ve işbirliğinin olmaması. Eskimiş bilgi teknolojileri altyapısının kısıtlamaları ve kurumsal silolar arasında işbirliği eksikliği, şirketlerin çevik olmasını ve çevrelerindeki değişimlere hızlı cevap vermesini imkânsız hale getiriyor.

CEO’lar, fonksiyonlar arası uyum ve işbirliğini artırmak konusunda kişisel sorumluluk üstleniyor. Küresel CEO’ların yüzde 79’u, Türk CEO’ların ise yüzde 68’i bu tür bir uyum ve işbirliğinin gözetimi konusunda seleflerinden daha fazla sorumluluk üstlendiklerini belirtiyor.

Bulut-tabanlı çözümler, şirket içinde ihtiyaca özel olarak geliştirilmiş bir dizi program altyapısından oluşan parçalı dijital altyapılara çözüm bulmak konusunda oldukça önemli. Bulut teknolojisi, işlerin eskimiş bilgi teknolojileri altyapısıyla yürütülme şeklini dönüştürebilecek kabiliyetler ve ileri teknolojiler sunuyor. CEO’lar, bu yeni teknolojileri yürekten benimsiyor. Küresel CEO’ların yüzde 79’u, son 3 yıla kıyasla, günümüzde şirketlerinin bulut teknolojilerinin kullanımını artırmak konusunda kendilerini daha güvende hissettiklerini ifade ediyor.

Bu da, CEO’nun teknoloji stratejisinde gitgide öne çıkan rolünü destekliyor. Bu yılki araştırmada, küresel CEO’ların yüzde 85’i, şirketlerinin teknoloji stratejisini bizzat yönettiklerini belirtti.

Türkiye’deki CEO’lardan ise, bulut teknolojilerinin kullanımını artırmak konusunda son 3 yıla nazaran daha güvenli hissedenlerin oranı yüzde 72 iken, şirketlerinin teknoloji stratejilerini bizzat yönetenlerin oranı yüzde 84.

Bulut teknolojisi, artan ‘on premise’ maliyetleri düşünüldüğünde artık bir zorunluluk. Aynı zamanda büyük teknoloji şirketleri de yeni yatırımlarını ya da mevcut ürünlerinin yeni versiyonlarını bulut teknolojileri üzerinden geliştiriyorlar. Türkiye olarak bizim de buna nasıl uyum sağlayacağımızı çalışmamız lazım. Zira bunu özel sektör tek başına yapamaz, aynı zamanda regülasyonların da buna göre düzenlemesi gerekmekte.

Alper Karaçar
KPMG Türkiye
Teknoloji ve Kamu Sektörü Hizmetleri Lideri

Üst yönetim yeniden şekilleniyor

CEO’ların yeni taleplere cevap vermesi gerektiğinden, C-level pozisyonlar son yıllarda önemli değişimler geçirdi. CEO’ya doğrudan bağlı olan mevcut pozisyonlara - örneğin, CFO (Finans Direktörü) ve CMO (Pazarlama Direktörü) - yenileri eklendi: Analitik Direktörü, Dijital Dönüşüm Lideri gibi. Bununla birlikte CEO’lar, üst yönetim kadrolarını yalnızca taze kanla güçlendirmekle de kalmıyorlar.

Küresel CEO’ların yüzde 84’ü, şirketlerinin değişime uyum becerisini artırmak için, üst yönetim kadrolarını aktif bir şekilde dönüştürmekte olduklarını belirtiyor. Türkiye’deki CEO’lar arasında ise bu oran yüzde 60. Bu noktada; bu bulgu ile şirketlerindeki iş gücü için beceri ve yetkinlik kazandırma eğitimleri planlayan CEO’lar arasında bir bağlantı ortaya çıkıyor. Şirketlerindeki toplam iş gücünün yüzde 51’inden fazlası için beceri ve yetkinlik kazandırma eğitimleri planlayan CEO’lardan yüzde 86’sı, aynı zamanda üst yönetim kadrolarını da dönüştürmeyi planlıyor. Buna karşılık, eğitim planlarının iş gücünün yüzde 40’ından azına yönelik olduğu şirketlerde, üst yönetim kadrolarını dönüştürmeyi planlayan CEO’ların oranı yüzde 75’e düşüyor.

Üst yönetim kadrolarını dönüştüren CEO’lar

   

Üst yönetim kadrolarını dönüştüren CEO’lar

Günümüzün bağlantılı ve karmaşık işletmelerindeki sorunlarla başa çıkabilmek için CEO’lar, kendi dar sorumluluk ve uzmanlık alanlarıyla sınırlı kalmayan ve şirket genelinde işbirlikleri kurabilen yöneticilere ihtiyaç duyuyor. Aynı zamanda, dijital dönüşüm alanında deneyim gibi, farklı beceriler ve vasıflar arıyorlar.

Üst yönetim kadrosunun yeniden şekillenmesini sağlamak için CEO’lar, şirket genelinde iş modelinin yenilenmesinden, çalışma modelinin yeniden tasarımına kadar bütün önceliklerini belirlemek zorundalar. Önceliklerini net bir şekilde belirledikten sonra, mevcut fonksiyonel üst yönetim kadrosunun bu öncelikleri yerine getirebilecek doğru vasıflara ve kabiliyetlere sahip olup olmadığını değerlendirebilirler. Ayrıca, üst yönetim kadrosuna bağlı çalışanlar için performans ölçüm yönteminin yeniden değerlendirilmesi ve geleceğin yönetici adayları için etkin kariyer gelişim planları yapılması da gerekiyor.

Murat Yeşildere

Murat Yeşildere, üst yönetimin dönüşümü hakkında şunları söylüyor: Üst düzey yönetimin sürekli evrilmesi ya da değişen şartlar, ihtiyaçlara göre değiştirilmesi yeni dünyanın gerekleri arasında yer alıyor. Tekrar altını çizmek isterim ki, değişimin sürekli olduğunun kabul edilmesi bence yeni liderlik tanımının içinde yer alıyor. Değişimin sadece teknoloji ya da dijital çerçevesinde düşünülmesi ya da öngörülmesi ise bence sığ bir bakış açısı olacaktır. Yöneticilerin yeniliklere ve daha da önemlisi yeni iş yapış şekillerine açık olması asıl farkı yaratacaktır.

Damla Birol, bu konuyu şöyle yorumluyor: Başta CEO’lar da olmak üzere, tüm üst yönetimlerin dijital çağın ihtiyaçlarını özümsemiş ve bu yönde liderlik gösterme inisiyatifini de almaya ikna olmuş olmaları bence önemli. Üst yönetim kadrolarının bu değişimin önemini ve gerekliliğini anlamış olmalarının; diğer ekipleri de bu konuda ikna etme, harekete geçirme ve dönüştürme konusunda daha doğru yol almamızı sağlayacağı bir gerçek. Çok şanslıyım ki bu konuda son derece motive ve öngörülü bir ekibe sahibim.”