Chcete pokoj v rodine pri generačnej výmene v rodinnom podniku?

Mnohé slovenské rodinné podniky dnes stoja na prahu generačnej obmeny a čelia otázkam nástupníctva a zachovania ich rodinného dedičstva. Prinášame preto praktický prehľad aspektov ohodnotenia firmy v tejto situácii, ktoré sme na základe našich praktických skúseností vyhodnotili ako kľúčové.

Rodinné podniky patria medzi kľúčové piliere ekonomík najvyspelejších krajín sveta. Na Slovensku, kde tradícia „rodinného podniku“ znovu ožila po roku 1990, máme tiež mnohé úspešné a významné podniky, ktoré vlastní, vedie a zveľaďuje už druhá alebo aj tretia generácia. Z našej skúsenosti vidíme, že takéto spoločnosti majú často hlboko zakorenené hodnoty a tradíciu rodiny zakladateľov. Okrem toho, dokážu byť dlhodobo úspešné, keď profitujú zo skúseností a odhodlania hneď niekoľkých generácií lídrov.

Okrem nesporných výhod rodinného podnikania nastávajú situácie, keď „rodinné podnikanie“ spôsobí náročné chvíle a zasiahne vzťahy v celej rodine. V našej praxi to vidíme najmä keď prichádza ku generačnej výmene majetkových účastí medzi členmi rodiny. Ide o mimoriadne citlivú tému.

Najčastejšie sa stretávame s tým, že v rámci generačnej výmeny je už časť „novej generácie“ zapojená vo vedení a riadení podniku, kým druhá časť „novej generácie“ sa naopak venuje vlastným aktivitám a v rámci podniku zastáva len pasívnu alebo žiadnu rolu.

Často sa stáva, že aktívni členovia rodiny chcú počas generačnej obmeny, alebo tesne po nej, koncentrovať vlastnícky podiel a odkúpiť podiely od členov, ktorí v rodinnom podniku činní nie sú. Zvyčajne ich k tomu vedie motivácia uchopiť pevne opraty rodinného podniku a posunúť ho na novú úroveň alebo naštartovať nový strategický rozvoj podnikania. Cítia, že práve oni sú nový vietor v plachtách rodinného podnikania, ktorý ho má viesť k ďalšiemu rastu.

Karol Balco
Senior manažér
oddelenie oceňovania a finančného modelovania

Kristián Kozár
Analytik
oddelenie oceňovania a finančného modelovania 

Na druhej strane, nečinní členovia chcú často v tejto situácii svoj podiel predať, avšak nie je to pravidlo a možno povedať, že sú v podobných transakciách zväčša pasívnejšou stranou. Nie je to však také jednoduché, keďže s podnikom majú limitovaný kontakt a veľakrát pozorne sledujú a analyzujú akúkoľvek ponuku od aktívnej časti rodiny. Dokonca sa na ich strane stretávame s nedôverou voči „aktívnej časti rodiny“, keďže prirodzene do “kuchyne nevidia“ a informačná asymetria je obrovská. Na druhej strane im záleží na rodinných vzťahoch, ale aj budúcnosti zamestnancov podniku. Balansujú teda medzi dôležitosťou dobrých rodinných vzťahov a ekonomickým ráciom, ktoré velí predať čo najlepšie, lebo hodnota, ktorej sa takto vzdávajú, je veľká a nechcú spraviť chybu.

1. O výbere experta by mali rozhodovať konsenzom všetci dotknutí členovia rodiny. Neodporúčame, aby si nejaký člen doviedol „svojho experta“, lebo to môže dôveru naštrbiť hneď v úvode. Vhodné je osloviť viacerých renomovaných expertov, ktorí by rodine mali vedieť ľudsky vysvetliť ako budú pri ohodnotení postupovať a z akých podkladov budú vychádzať.
2. Úlohou experta nie je len spracovať podklady a určiť hodnotu. Aby výsledok jeho práce rodina akceptovala, musí vedieť proces ohodnotenia viesť a informovať o ňom tak, aby aj členovia, ktorí nie sú tak ekonomicky zdatní, rozumeli, akým spôsobom sa k výslednej hodnote dostal. Toto vyžaduje vysokú dávku empatie, ale aj transparentné komunikačné kanály, priebežne využívané počas celého projektu. Tu chceme upozorniť, že systém – vyžiadam si podklady, spočítam hodnotu a pošlem výsledok – vie spôsobiť viac škody ako úžitku. Najčastejšie to vedie k tomu, že časť rodiny, ktorá nerozumie tomu, čo tento expert spravil, si najme iného experta. Preto keď rodina rozhoduje o udelení mandátu expertovi na ohodnotenie podniku, mala by zdôrazniť, že aj toto sa od neho očakáva.
3. Expert by mal maximalizovať objektívne zdroje v ohodnotení a do maximálnej miery zhodnotiť aj subjektívne predpoklady manažmentu, najmä pokiaľ ho tvoria aj členovia rodiny. V procese je kľúčové, aby expert vedel vysvetliť ako subjektívne predpoklady zhodnotil a to tak, aby tomu porozumeli všetci rodinní príslušníci. Ak toto expert nespraví, môžu neaktívni členovia namietať, že expert len spracoval, čo mu dali a tak je hodnota „zmanipulovaná“.
4. Pod pojmami „expert“ a „ohodnotenie“ často mnohí rozumejú znalec a znalecký posudok. V tomto prípade však znalecký posudok potrebný nie je. Znalecký posudok je totiž dokument, ktorý spĺňa najmä formálne náležitosti, aby mohol byť použitý v rôznych konaniach na súde alebo pre nejaký osobitý predpis. Môžete sa samozrejme obrátiť aj na znalca, ale odporúčame, aby ten, kto podnik ohodnocuje, mal dostatočné skúsenosti najmä s reálnymi kúpami a predajmi firiem. Takáto skúsenosť je z nášho pohľadu nenahraditeľná, lebo vie poskytnúť najdôležitejšiu „argumentáciu“ a podklad pre určenie hodnoty. Ak je dopočet založený na rôznych akademických prístupoch a predpokladoch (pričom pri reálnych transakciách je prax iná), tak výsledok rodina často neakceptuje.

Ohodnotenie podniku je kľúčovým elementom pri plánovaní nástupníctva. Expert je v tomto procese akýmsi mediátorom, ktorého úlohou je okrem spojenia umenia, vedy a skúseností práve snaha vytvoriť priestor pre nájdenie konsenzu medzi všetkými kľúčovými osobami. V neposlednom rade by ohodnotenie malo odzrkadľovať aj tvrdú prácu aktívnych členov všetkých generácií rodiny ako aj ich know-how.

Na záver dodávame, že vyššie uvedené sa zameriava len na proces ohodnotenia a ani zďaleka nepokrýva všetky praktické nuansy takýchto transakcií. Ak vás táto téma zaujala, alebo aktuálne riešite podobné otázky, neváhajte nás kontaktovať.