Od kulture upravljanja rizicima do profitabilnosti | KPMG Serbia
close
Share with your friends

Od kulture upravljanja rizicima do profitabilnosti

Od kulture upravljanja rizicima do profitabilnosti

Sam naslov ovog razmatranja ukazuje da ćemo se pozabaviti pitanjem finansijske kulture u okviru finansijskih institucija, tačnije u okviru depozitnih finansijskih institucija - banaka. Ipak, osnovni principi i algoritmi finansijskog menadžmenta koje ćemo izneti u ovom tekstu se mogu univerzalno primeniti i na sve ostale tipove finansijskih institucija koje se predominantno bave finansijskom intermedijacijom odnosno kreiranjem i trgovinom finansijskom imovinom i obavezama.

1000

Related content

tightrope

Kultura upravljanja rizicima

Pre samog objašnjenja termina „finansijska kultura“ (kultura finansijskog menadžmenta) osvrnimo se na jedan sličan pojam, a to je „kultura upravljanja rizicima“. Upotreba termina „risk culture“ je bukvalno eksplodirala u poslednjih 15-ak godina, i to kako u bankarskoj teoriji tako i u praksi, a naročito sa razvojem Bazelskih standarda za upravljanje rizicima. Među brojnim definicijama ovog pojma izdvojiću jednu koju smo kreirali mi u okviru revizorsko-konsultantske firme KPMG: „…to je sistem vrednosti i ponašanja koji se prožimaju kroz organizaciju i koji oblikuju odluke vezano za rizike. Risk culture utiče na sve zaposlene u datoj organizaciji tj. i na one koji se ne bave direktno merenjem rizika i koristi“. Kao takva, kultura upravljanja rizicima predstavlja deo sveobuhvatnog korporativnog upravljanja - to je skup odnosa između vlasnika banke, članova borda direktora i top menadžmenta koji determinišu način na koji se postavljaju ciljevi u organizaciji, ostvarivanje tih ciljeva i monitoring performansi date organizacije (OECD, 2004).

Ukoliko se sa teorijskog spustimo na praktičan nivo, corporate governance i risk culture se tiču sledećih odgovornosti borda direktora i top menadžmenta banke: definisanje apetita za rizik odnosno sklonosti ka preuzimanju rizika u vidu odgovarajućih politika, procedura, metodologija, i naravno limita; uspostavljanje adekvatne organizacione strukture koja bi trebalo infrastrukturno da omogući implementaciju apetita za rizik; definisanje uloga i odgovornosti u okviru date organizacione strukture u pogledu upravljanja rizicima, kao i staranje da organizacija raspolaže kritičnom masom znanja i kompetencija neophodnih za efikasno upravljanje rizicima; implementacija “integrated risk management” uz saradnju (sinergiju) sa finansijskom funkcijom, a sve to u svetlu biznis modela, poslovne strategije i politike banke.

Verovatno ćete se zapitati kakve veze sve ovo ima sa finansijskom kulturom tj. kulturom finansijskog menadžmenta u bankama. Ima itekako. Naime, često se među bankarima (naročito među onima koje možemo nazvati skepticima u pogledu Bazelskih „instrukcija“ za podobno upravljanje rizicima) može čuti pitanje: „zašto oni nas uče kako se upravlja bankarskim rizicima, pa rizika je bilo i njima smo (manje-više) efikasno upravljali i pre nastanka Bazelskih standarda“. Ne, nećemo zaći na ovaj teren po mom mišljenju skoro filozofske rasprave, ali da li ste se ikada zapitali sledeće- ako se već nameću standardi za risk management, zbog čega se ne suočavamo i sa standardima za efikasan finansijski menadžment? Složićete se da bi ti standardi doprineli širenju i unapređenju finansijskog znanja, iskustva i najbolje tržišne prakse. Upravljanje rizicima ima za cilj da zaštiti banku od mogućnosti nastanka negativnih efekata na finansijski rezultat i kapital banke, jednostavnije rečeno da spreči nastanak gubitaka ili ako gubici već nastanu da osigura zaštitu banke od istih (putem adekvatnog nivoa kapitala). Dakle, svrha risk management-a je da finansijski rezultat kreiran od strane „front-office“ funkcija sačuva od deterioracije usled nastupanja eksternih i internih faktora rizika. Ali, pre svega toga trebalo bi napraviti taj rezultat, upravljati njime, meriti ga i analizirati, a u svemu tome je ključna uloga sektora finansija u banci koji je odgovoran za finansijski menadžment. Finansije u bankama uobičajeno obuhvataju sledeće funkcije: računovodstvo i poreska pitanja; finansijska kontrola, planiranje i budžetiranje (potencijalno i upravljanje kapitalom tj. planiranje kapitala - ICAAP); ALM - upravljanje aktivom i pasivom, i potencijalno „treasury“ funkcija ali u smislu „banking book“-a, ne i „trading book“-a; makroekonomska istraživanja.

Osnovni elementi sistema finansijskog menadžmenta

Sada možemo da počnemo da pravimo analogiju
između „risk management“-a i finansijskog menadžmenta, odnosno između „risk“ kulture i finansijske kulture. Prema tome, finansijska kultura bi se mogla definisati kao skup vrednosti i ponašanja unutar organizacije (banke) koji oblikuju finansijske odluke unutar nje, a pre svega odluke koje se tiču upravljanja profitabilnošću banke. Finansijski menadžment je upravo onaj „back“ i „middle-office“ sistem koji treba da predstavlja podršku „front-office“-u cilju usmeravanja poslovnih odluka komercijalnih orga- nizacionih delova u pravcu maksimizacije vrednosti za vlasnike. Kao i kod „risk“ kulture, tako i kod kulture finansijskog menadžmenta odgovornost za širenje kroz sve pore i linije organizacije je na bordu direktora i top menadžmentu (tj. članovima upravnih i izvršnih odbora banaka) - to dalje znači da su oni odgovorni za sledeće:

– kao što kod upravljanja rizicima imamo apetit za rizike, tako i ovde treba da postoji definisani ciljani nivo rezultata. Targetirani rezultat bi trebalo da se izražava u vidu relativnih pokazatelja profitabilnosti korigovanih za rizik npr. RAROC (risk adjusted return on capital), ili ROE (return on equity) modela koji u sebi već imaju inkorporirane troškove rizika. Ciljani ROE banke je mera njene biznis strategije i biznis modela koji determiniše ukupno poslovanje banke, njene margine, raspone i u krajnjoj instanci cene njenih proizvoda i usluga. Kao što širenje znanja o apetitu za rizik i kulturi upravljanja rizicima kroz celu banku može imati samo pozitivne efekte, tako smatramo i da širenje znanja o targetiranom nivou rezultata, drugim ciljanim finansijskim i komercijal- nim indikatorima poslovanja, metrikama i metodo- logijama za upravljanje profitabilnošću itd. ne samo da je poželjno već i neophodno. U današnje vreme, finansijski menadžment i finansijski „controlling“ se shvataju kao blizak poslovni partner top menadžmentu i „front office“-u odgovoran za pokretanje rasta i profitabilnosti. Umesto ranije uloge koja se odnosila na prosto beleženje poslovnih promena, sada je akcenat na tzv. „forward-looking“ izveštavanju.

– kao i kod upravljanja rizicima mora se uspostaviti adekvatna organizaciona struktura koje će omogu- ćiti efikasan finansijski menadžment. Definisanje tzv. TOM (target operating model) i organizacione strukture trebalo bi da osigura efektivnu informacionu podršku top menadžmentu radi donošenja optimalnih poslovnih odluka.

– adekvatan nivo znanja i kompetencija neophod- nih za sprovođenje svih kompleksnih aktivnosti finansijskog menadžmenta. Top menadžment mora osigurati da zaposleni u okviru sektora finansija imaju na raspolaganju sve potrebne alate, softvere i IT podršku, kao i znanja za njihovu implementaciju. Današnji finansijski menadžment uključuje vrlo kompleksnu kvantitativnu analizu, matematičko- statističko modeliranje, makroekonomska istraživanja i sl. što zahteva ne samo čisto ekonomski profil zaposlenih. Snažne tehničke veštine zaposlenih se podrazumevaju.

– moderan finansijski menadžment je danas prožet (integrisan) kroz celu organizaciju banke. Izvršni odbor nužno ima u svom članstvu predstavnika finansijske funkcije (CFO - chief financial officer), a članovi izvršnog odbora zaduženi za prodaju i komercijalne aktivnosti (sektori za poslovanje sa privredom i stanovništvom) su neretko vrlo često u kancelarijama CFO-a, ALM-a i finansijske kontrole. To stoga što zaposleni u okviru ovih poslovnih funkcija raspolažu ključnim finansijskim i komercijalnim informacijama koje su predmet interesovanja „komercijale“. Saradnja „front-office“ funkcija i „finansija“ je naročito važna u procesu planiranja i budžetiranja nove poslovne godine (obračunskog perioda), kada svi zajedno definišu poslovnu politiku, targete, ciljane margine, razna racija i „KPIs“ (key performance indicators - ključne indikatore poslovanja) koji će se naknadno pratiti tokom poslovne godine.

Merenje profitabilnosti

Opšte poznato je da bismo nečime adekvatno upravljali, u našem slučaju finansijskim rezultatom i profitabilnošću banke, moramo biti u mogućnosti da to adekvatno merimo. Merenje profitabilnosti celokupne banke, kao i performansi pojedinačnih organizacionih delova je krucijalno pitanje i izazov finansijskog menadžmenta. Tradicionalni finansijsko-računovodstveni izveštaji poput bilansa uspeha ne mogu da daju sve potrebne odgovore neophodne za fino, vrlo frekventno i dinamično podešavanje poslovne strategije, što je u današnje vreme niskih kamatnih stopa, oštre konkurencije i regulatornih ograničenja nužno. Takođe, oslanjanje na metrike kao što su istorijski trošak izvora finansiranja (cost of funds) je u najmanju ruku opasno. U ovom tekstu ćemo samo spomenuti da moderan alat za merenje profitabilnosti u vidu neke varijante FTP sistema (fund transfer pricing) nema alternativu. FTP sistem tj. sistem transfernih cena je široko rasprostranjena praksa u finansijskom sektoru - FTP predstavlja deo sveobuhvatnog menadžmenta informacionog, računovodstvenog i „controlling“ sistema u banci koji uključuje sledeće: utvrđivanje cene proizvoda (kako novih proizvoda, tako i modifikacija cene postojećih) bazirano na doprinosu pojedinačnog proizvoda ciljanom ROE, budžetiranje i planiranje profitabilnosti („ex-ante“ merenje profitabilnosti), „ex-post“ (naknadno) merenje profitabilnosti odnosno finansijski „controlling” i ALM (upravljanje aktivom i pasivom).

Moderan finansijski menadžment - izazovi u implementaciji i glavni benefiti

Izgradnja savremene i efikasne funkcije finansijskog menadžmenta nije jednostavan zadatak. Možemo navesti sledeće minimalne preduslove za njenu uspešnu implementaciju:

– Pouzdan IT sistem koji treba da omogući mapiranje svih neophodnih podataka za FTP kalkulaciju i kreiranje izveštaja o profitabilnosti; ekstrakciju podataka iz „core“ sistema i njihovu transformaciju/“slivanje“ u bazu podataka sektora finansija; pripremu svih podataka na transakcionom nivou (nivou pojedinačnih transakcija) i generisanje izveštaja. Pristupačnost i kvalitet podataka predstavljaju svakako jedan od najvećih izazova prilikom postavljanja modernog finansijskog menadžmenta.

– Sveobuhvatna FTP Politika i Metodologija: odre- đivanje FTP metode; određivanje relevantnih krivi prinosa (tržišnih stopa) i ostalih komponenti FTP stopa; jasna pravila za utvrđivanje cena.

– Motivisanost ljudi u biznisu. Oni treba da razumeju kako se meri profitabilnost, kao i da ih indikatori pro- fitabilnosti motivišu. Naročito FTP sistem dovodi do promene fokusa i načina razmišljanja (tzv. „mindset“) biznis organizacionih delova.

Postavlja se pitanje koji su to ključni benefiti nakon izgradnje modernog i efikasnog finansijskog menadžmenta - te koristi možemo sumirati u sledećem: unapređenje upravljanja komercijalnim aktivnostima, unapređenje finansijskog menadžmenta a u okviru njega pre svega upravljanja profitabilnošću. To unapređenje se ogleda u jasnom sagledavanju doprinosa pojedinačnih „unit“-a, segmenata, proizvoda, klijenata i zaposlenih ukupnom rezultatu banke; promena fokusa i poslovnog modela sa (nužno) ciljeva rasta na ciljeve profitabilnosti i efikasnosti (from volume driven to profit driven business); unapređenje vrednovanja bankarskih proizvoda tj. određivanje njihove cene - transfer sa „pristupa palca“ i „pristupa slepog putnika“ (free rider approach) u smislu bespredmetnog praćenja konkurencije na utemeljen FTP metod koji uvažava strukturu aktive i pasive date banke, odnosno finansijske mogućnosti date banke; bazazadonošenje strateških odluka tj. odluka koje se tiču budućeg pravca delovanja i razvoja banke; unapređenje upravljanja rizicima i to naročito tzv. finansijskim (ALM) rizicima kao što su strukturni rizik likvidnosti, devizni rizik i kamatni rizik u bankarskoj knjizi.

Ivan Ćirković, Manager, Audit & Advisory

Ćlanak je objavljen u časopisu Udruženja banaka Crne Gore, "Bankar", br. 35

Connect with us

 

Request for proposal

 

Submit