Pre samog objašnjenja termina „finansijska kultura“ (kultura finansijskog menadžmenta) osvrnimo se na jedan sličan pojam, a to je „kultura upravljanja rizicima“. Upotreba termina „risk culture“ je bukvalno eksplodirala u poslednjih 15-ak godina, i to kako u bankarskoj teoriji tako i u praksi, a naročito sa razvojem Bazelskih standarda za upravljanje rizicima.

Među brojnim definicijama ovog pojma izdvojiću jednu koju smo kreirali mi u okviru revizorsko-konsultantske firme KPMG: „…to je sistem vrednosti i ponašanja koji se prožimaju kroz organizaciju i koji oblikuju odluke vezano za rizike. Risk culture utiče na sve zaposlene u datoj organizaciji tj. i na one koji se ne bave direktno merenjem rizika i koristi“. Kao takva, kultura upravljanja rizicima predstavlja deo sveobuhvatnog korporativnog upravljanja - to je skup odnosa između vlasnika banke, članova borda direktora i top menadžmenta koji determinišu način na koji se postavljaju ciljevi u organizaciji, ostvarivanje tih ciljeva i monitoring performansi date organizacije (OECD, 2004).

Ukoliko se sa teorijskog spustimo na praktičan nivo, corporate governance i risk culture se tiču sledećih odgovornosti borda direktora i top menadžmenta banke: definisanje apetita za rizik odnosno sklonosti ka preuzimanju rizika u vidu odgovarajućih politika, procedura, metodologija, i naravno limita; uspostavljanje adekvatne organizacione strukture koja bi trebalo infrastrukturno da omogući implementaciju apetita za rizik;

definisanje uloga i odgovornosti u okviru date organizacione strukture u pogledu upravljanja rizicima, kao i staranje da organizacija raspolaže kritičnom masom znanja i kompetencija neophodnih za efikasno upravljanje rizicima; implementacija “integrated risk management” uz saradnju (sinergiju) sa finansijskom funkcijom, a sve to u svetlu biznis modela, poslovne strategije i politike banke.

Verovatno ćete se zapitati kakve veze sve ovo ima sa finansijskom kulturom tj. kulturom finansijskog menadžmenta u bankama. Ima itekako.

Naime, često se među bankarima (naročito među onima koje možemo nazvati skepticima u pogledu Bazelskih „instrukcija“ za podobno upravljanje rizicima) može čuti pitanje: „zašto oni nas uče kako se upravlja bankarskim rizicima, pa rizika je bilo i njima smo (manje-više) efikasno upravljali i pre nastanka Bazelskih standarda“. Ne, nećemo zaći na ovaj teren po mom mišljenju skoro filozofske rasprave, ali da li ste se ikada zapitali sledeće- ako se već nameću standardi za risk management, zbog čega se ne suočavamo i sa standardima za efikasan finansijski menadžment?

Složićete se da bi ti standardi doprineli širenju i unapređenju finansijskog znanja, iskustva i najbolje tržišne prakse. Upravljanje rizicima ima za cilj da zaštiti banku od mogućnosti nastanka negativnih efekata na finansijski rezultat i kapital banke, jednostavnije rečeno da spreči nastanak gubitaka ili ako gubici već nastanu da osigura zaštitu banke od istih (putem adekvatnog nivoa kapitala). Dakle, svrha risk management-a je da finansijski rezultat kreiran od strane „front-office“ funkcija sačuva od deterioracije usled nastupanja eksternih i internih faktora rizika.

Ali, pre svega toga trebalo bi napraviti taj rezultat, upravljati njime, meriti ga i analizirati, a u svemu tome je ključna uloga sektora finansija u banci koji je odgovoran za finansijski menadžment. Finansije u bankama uobičajeno obuhvataju sledeće funkcije: računovodstvo i poreska pitanja; finansijska kontrola, planiranje i budžetiranje (potencijalno i upravljanje kapitalom tj. planiranje kapitala - ICAAP); ALM - upravljanje aktivom i pasivom, i potencijalno „treasury“ funkcija ali u smislu „banking book“-a, ne i „trading book“-a; makroekonomska istraživanja.

Sada možemo da počnemo da pravimo analogiju
između „risk management“-a i finansijskog menadžmenta, odnosno između „risk“ kulture i finansijske kulture. Prema tome, finansijska kultura bi se mogla definisati kao skup vrednosti i ponašanja unutar organizacije (banke) koji oblikuju finansijske odluke unutar nje, a pre svega odluke koje se tiču upravljanja profitabilnošću banke.

Finansijski menadžment je upravo onaj „back“ i „middle-office“ sistem koji treba da predstavlja podršku „front-office“-u cilju usmeravanja poslovnih odluka komercijalnih orga- nizacionih delova u pravcu maksimizacije vrednosti za vlasnike. Kao i kod „risk“ kulture, tako i kod kulture finansijskog menadžmenta odgovornost za širenje kroz sve pore i linije organizacije je na bordu direktora i top menadžmentu (tj. članovima upravnih i izvršnih odbora banaka) - to dalje znači da su oni odgovorni za sledeće:

– kao što kod upravljanja rizicima imamo apetit za rizike, tako i ovde treba da postoji definisani ciljani nivo rezultata. Targetirani rezultat bi trebalo da se izražava u vidu relativnih pokazatelja profitabilnosti korigovanih za rizik npr. RAROC (risk adjusted return on capital), ili ROE (return on equity) modela koji u sebi već imaju inkorporirane troškove rizika. Ciljani ROE banke je mera njene biznis strategije i biznis modela koji determiniše ukupno poslovanje banke, njene margine, raspone i u krajnjoj instanci cene njenih proizvoda i usluga.

Kao što širenje znanja o apetitu za rizik i kulturi upravljanja rizicima kroz celu banku može imati samo pozitivne efekte, tako smatramo i da širenje znanja o targetiranom nivou rezultata, drugim ciljanim finansijskim i komercijal- nim indikatorima poslovanja, metrikama i metodo- logijama za upravljanje profitabilnošću itd. ne samo da je poželjno već i neophodno. U današnje vreme, finansijski menadžment i finansijski „controlling“ se shvataju kao blizak poslovni partner top menadžmentu i „front office“-u odgovoran za pokretanje rasta i profitabilnosti. Umesto ranije uloge koja se odnosila na prosto beleženje poslovnih promena, sada je akcenat na tzv. „forward-looking“ izveštavanju.

– kao i kod upravljanja rizicima mora se uspostaviti adekvatna organizaciona struktura koje će omogu- ćiti efikasan finansijski menadžment. Definisanje tzv. TOM (target operating model) i organizacione strukture trebalo bi da osigura efektivnu informacionu podršku top menadžmentu radi donošenja optimalnih poslovnih odluka.

 – adekvatan nivo znanja i kompetencija neophod- nih za sprovođenje svih kompleksnih aktivnosti finansijskog menadžmenta. Top menadžment mora osigurati da zaposleni u okviru sektora finansija imaju na raspolaganju sve potrebne alate, softvere i IT podršku, kao i znanja za njihovu implementaciju. Današnji finansijski menadžment uključuje vrlo kompleksnu kvantitativnu analizu, matematičko- statističko modeliranje, makroekonomska istraživanja i sl. što zahteva ne samo čisto ekonomski profil zaposlenih. Snažne tehničke veštine zaposlenih se podrazumevaju.

– moderan finansijski menadžment je danas prožet (integrisan) kroz celu organizaciju banke. Izvršni odbor nužno ima u svom članstvu predstavnika finansijske funkcije (CFO - chief financial officer), a članovi izvršnog odbora zaduženi za prodaju i komercijalne aktivnosti (sektori za poslovanje sa privredom i stanovništvom) su neretko vrlo često u kancelarijama CFO-a, ALM-a i finansijske kontrole. To stoga što zaposleni u okviru ovih poslovnih funkcija raspolažu ključnim finansijskim i komercijalnim informacijama koje su predmet interesovanja „komercijale“.

Saradnja „front-office“ funkcija i „finansija“ je naročito važna u procesu planiranja i budžetiranja nove poslovne godine (obračunskog perioda), kada svi zajedno definišu poslovnu politiku, targete, ciljane margine, razna racija i „KPIs“ (key performance indicators - ključne indikatore poslovanja) koji će se naknadno pratiti tokom poslovne godine.

Opšte poznato je da bismo nečime adekvatno upravljali, u našem slučaju finansijskim rezultatom i profitabilnošću banke, moramo biti u mogućnosti da to adekvatno merimo. Merenje profitabilnosti celokupne banke, kao i performansi pojedinačnih organizacionih delova je krucijalno pitanje i izazov finansijskog menadžmenta. Tradicionalni finansijsko-računovodstveni izveštaji poput bilansa uspeha ne mogu da daju sve potrebne odgovore neophodne za fino, vrlo frekventno i dinamično podešavanje poslovne strategije, što je u današnje vreme niskih kamatnih stopa, oštre konkurencije i regulatornih ograničenja nužno. Takođe, oslanjanje na metrike kao što su istorijski trošak izvora finansiranja (cost of funds) je u najmanju ruku opasno.

U ovom tekstu ćemo samo spomenuti da moderan alat za merenje profitabilnosti u vidu neke varijante FTP sistema (fund transfer pricing) nema alternativu. FTP sistem tj. sistem transfernih cena je široko rasprostranjena praksa u finansijskom sektoru - FTP predstavlja deo sveobuhvatnog menadžmenta informacionog, računovodstvenog i „controlling“ sistema u banci koji uključuje sledeće: utvrđivanje cene proizvoda (kako novih proizvoda, tako i modifikacija cene postojećih) bazirano na doprinosu pojedinačnog proizvoda ciljanom ROE, budžetiranje i planiranje profitabilnosti („ex-ante“ merenje profitabilnosti), „ex-post“ (naknadno) merenje profitabilnosti odnosno finansijski „controlling” i ALM (upravljanje aktivom i pasivom).

Izgradnja savremene i efikasne funkcije finansijskog menadžmenta nije jednostavan zadatak. Možemo navesti sledeće minimalne preduslove za njenu uspešnu implementaciju:

– Pouzdan IT sistem koji treba da omogući mapiranje svih neophodnih podataka za FTP kalkulaciju i kreiranje izveštaja o profitabilnosti; ekstrakciju podataka iz „core“ sistema i njihovu transformaciju/“slivanje“ u bazu podataka sektora finansija; pripremu svih podataka na transakcionom nivou (nivou pojedinačnih transakcija) i generisanje izveštaja. Pristupačnost i kvalitet podataka predstavljaju svakako jedan od najvećih izazova prilikom postavljanja modernog finansijskog menadžmenta.

– Sveobuhvatna FTP Politika i Metodologija: odre- đivanje FTP metode; određivanje relevantnih krivi prinosa (tržišnih stopa) i ostalih komponenti FTP stopa; jasna pravila za utvrđivanje cena.

– Motivisanost ljudi u biznisu. Oni treba da razumeju kako se meri profitabilnost, kao i da ih indikatori pro- fitabilnosti motivišu. Naročito FTP sistem dovodi do promene fokusa i načina razmišljanja (tzv. „mindset“) biznis organizacionih delova.

Postavlja se pitanje koji su to ključni benefiti nakon izgradnje modernog i efikasnog finansijskog menadžmenta - te koristi možemo sumirati u sledećem: unapređenje upravljanja komercijalnim aktivnostima, unapređenje finansijskog menadžmenta a u okviru njega pre svega upravljanja profitabilnošću. To unapređenje se ogleda u jasnom sagledavanju doprinosa pojedinačnih „unit“-a, segmenata, proizvoda, klijenata i zaposlenih ukupnom rezultatu banke; promena fokusa i poslovnog modela sa (nužno) ciljeva rasta na ciljeve profitabilnosti i efikasnosti (from volume driven to profit driven business);

unapređenje vrednovanja bankarskih proizvoda tj. određivanje njihove cene - transfer sa „pristupa palca“ i „pristupa slepog putnika“ (free rider approach) u smislu bespredmetnog praćenja konkurencije na utemeljen FTP metod koji uvažava strukturu aktive i pasive date banke, odnosno finansijske mogućnosti date banke; bazazadonošenje strateških odluka tj. odluka koje se tiču budućeg pravca delovanja i razvoja banke; unapređenje upravljanja rizicima i to naročito tzv. finansijskim (ALM) rizicima kao što su strukturni rizik likvidnosti, devizni rizik i kamatni rizik u bankarskoj knjizi.

Članak je objavljen u časopisu Udruženja banaka Crne Gore, "Bankar", br. 35