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Para além das acções imediatas, as empresas devem usar isto como uma oportunidade para reflectirem sobre a capacidade de ultrapassarem uma crise e, no futuro, considerarem acções para aumentar a agilidade e a resiliência.

Planeamento de cenários

  • As empresas devem actuar imediatamente no desenvolvimento e implementação de melhores práticas de gestão de risco, focando-se nas oportunidades que o planeamento de cenários oferece na criação de planos de acções preventivas.
  • Os cenários permitem às empresas olhar para o panorama geral e tomar decisões eficazes quanto a questões como: quantidade de stock a manter, e onde, ou como equilibrar o custo do stock face ao custo de não satisfazer as necessidades dos clientes. As simulações podem ser realizadas de forma rápida para identificar "pontos ideais" entre objectivos aparentemente contraditórios, com base em dados de inventário em tempo real, procura dos clientes e capacidade do fornecedor. Cada vez mais capacitados por IA e automação, esses cenários podem ajudar a determinar, em vez de apenas prever.
  • Através da análise de eventos passados e da hipótese de ameaças futuras, as empresas são capazes de identificar os fornecimentos estratégicos e concentrados que estão em risco durante grandes crises e, acima de tudo, reconhecer quando as actuais capacidades internas de risco se mostram insuficientes.

Gestão do risco de fornecedores

  • Dados de fornecedores em tempo real, tais como alertas de categoria de desempenho do sistema e acontecimentos geopolíticos, ajudam a gerir o desempenho e a resolução de problemas.
  • Quando alertadas, as empresas devem tomar medidas pró-activas para descobrirem níveis de exposição adicionais, através do contacto com fornecedores (de Tier 1, Tier 2 e seguintes) fora das regiões afectadas para identificarem dependências de fornecimento dentro das suas cadeias de fornecimento.
  • Adicionalmente, as empresas poderão beneficiar do equilíbrio entre a oferta e a procura e da colaboração com as partes internas interessadas, bem como com fornecedores essenciais, para acordarem contratualmente em custos-base de logística e nas "reservas de stock" necessárias, de modo a reduzir aumentos repentinos de preços perante uma crise.

Gestão da cadeia de fornecimento end-to-end

  • Com a crescente mudança para o e-commerce, as empresas devem garantir que as suas cadeias internas de fornecimento e mecanismos de entrega sejam capazes de lidar com a procura de forma a fornecerem a mais alta qualidade de experiência ao cliente.
  • Isto pode ser alcançado com a gestão abrangente end-to-end da cadeia de fornecimento, desenvolvendo, ao mesmo tempo, a capacidade de modelar e prever o comportamento do consumidor, especialmente em tempos de incerteza e disrupção.

Micro-cadeias de fornecimento

  • O foco histórico das cadeias de fornecimento na redução de custos levou à criação de grandes redes integradas e globais, que ganham economias de escala através da terceirização da produção para economias emergentes, apoiada por contratos a longo prazo. Contudo, impactos como pandemias e crescentes tensões comerciais forçam agora as empresas a questionarem se este é o modelo operacional correcto.
  • Por outro lado, várias empresas poderiam beneficiar da evolução do seu modelo operacional e da mudança para micro-cadeias de fornecimento. As micro-cadeias de fornecimento são "mini-modelos operacionais" finitos e ágeis, com contratos flexíveis e produção mais próxima do ponto de venda. Isto alavancaria a sua natureza descentralizada altamente flexível e a sua capacidade de alterar a produção e a entrega, escalar volumes e introduzir novos produtos a curto prazo.
  • Através da adopção de uma abordagem descentralizada, as micro-cadeias de fornecimento criam o máximo de valor possível junto do cliente, permitindo que as empresas em tempos de crise beneficiem bastante da sua independência.
  • Para além das pandemias, as micro-cadeias de fornecimento são menos vulneráveis a outros macro-fenómenos, tais como taxas de juros e de câmbio voláteis, mudança de regime fiscal, tarifas e quotas comerciais, inflação salarial e quebra de produção agrícola.
  • Efectivamente, as empresas que dão prioridade ao crescimento, à inovação e à gestão de riscos nas suas relações com fornecedores e não apenas nas reduções de preços, alcançaram economias 26 por cento maiores.1

Relações de colaboração com fornecedores

  • Para as empresas que satisfazem a procura em massa das actividades baseadas na China, é irrealista sair completamente do mercado chinês devido à escala e à qualidade dos ecossistemas de fornecimento existentes.
  • Contudo, esta crise pode ser usada como uma plataforma, com tempo e investimento, para construir uma base de confiança e transparência que leve a relações mais colaborativas com fornecedores essenciais. É a visibilidade compartilhada dos objectivos, motivações e limitações das parcerias que pode levar ao desenvolvimento de resiliência organizacional.

Melhorias tecnológicas

  • Em linha com o actual clima de negócios em que desenvolvemos a actividade, as empresas devem repensar a forma como os seus funcionários colaboram entre si e com os clientes – dentro do escritório, a nível nacional e internacional.
  • Ao investirem em tecnologia interna, as empresas poderão mostrar aos funcionários como tirar eficazmente proveito das ferramentas de execução, como a tecnologia "cloud-office" e os modelos "zero-touch". Isto ajudará a garantir que não só em tempos de crise as equipas estão melhor equipadas para trabalharem de forma remota, mas, à medida que o ambiente de negócios muda, também os funcionários são capazes de se adaptarem de forma contínua e continuarem a prestar serviços aos clientes.

Planos de resposta de segurança da rede

  • A OMS está ciente das mensagens de e-mail suspeitas que tentam tirar proveito da emergência que o novo coronavírus de 2019 representa. Esta acção fraudulenta é chamada phishing. Através deste método, os criminosos são capazes de instalar malware ou roubar informações confidenciais.
  • Para aceder a mais conteúdos da OMS: Beware of criminals pretending to be WHO.
     

Nota de rodapé: 1 SRM Maturity Report Sees Heightened Awareness on Managing Supplier Relationships, Maio de 2018