Jak wynika z badania KPMG przeprowadzonego wśród przedstawicieli zarządów oraz kadry kierowniczej 161 firm działających w Polsce, w ciągu najbliższych 24 miesięcy najważniejszym obszarem w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim będzie utrzymanie pracowników. Wyzwanie to jest priorytetem dla 77% zarządzających działami personalnymi i 73% członków zarządów. Tylko 4% respondentów nie wymieniło utrzymania pracowników jako kluczowego elementu polityki personalnej w 2017 roku.

Spośród wszystkich branż reprezentowanych przez uczestników badania, utrzymanie pracowników jest tematem szczególne istotnym dla 5 sektorów: nowoczesnych technologii, przemysłowego, chemicznego, usługowego, nieruchomości i budowlanego. Widoczny jest trend, zgodnie z którym aspekt ten jest ważniejszy w firmach mniejszych oraz średnich, nie ma natomiast znaczenia charakter kapitału – firmy rodzinne i firmy z kapitałem zagranicznym przypisują podobną wagę do kwestii utrzymania pracowników.

Aż 90% badanych firm potwierdziło problem niekontrolowanych odejść w ich firmie. 29% z nich planuje skoncentrować się w pierwszej kolejności na opracowaniu inicjatyw oraz dedykowanych działań wokół utrzymania osób na stanowiskach kierowniczych i eksperckich. Pozostałych 30% firm planuje obniżyć poziom niekontrolowanych odejść pracowników na stanowiskach produkcyjnych i specjalistycznych niższego szczebla. Rotacja pracowników o wymaganych stosunkowo niskich kwalifikacjach wpływa na wzrost kosztów związanych z rekrutacją, wdrożeniem pracownika oraz jego szkoleniem. Staje się niebezpieczna dla funkcjonowania firm w miejscowościach o niskiej stopie bezrobocia lub małym nasyceniu rynku pracy osobami w wieku produkcyjnym, bądź o wymaganej wiedzy fachowej. Firmy konkurują wtedy o tych samych pracowników, na których w większości wypadków przeznaczone są niewielkie budżety – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Budowa doświadczenia pracownika (ang. employee experience) w firmie oraz cykliczne monitorowanie i weryfikowanie działań pracodawcy w tym obszarze powoduje, że rotacja wśród pracowników spada aż o 69%. Doświadczenia pracownika można definiować poprzez filary wpływające na atrakcyjność pracodawcy i obejmujące analizę czynnika ludzkiego, rozwoju i oceny pracowniczej, narzędzi wynagradzania, środowiska pracy oraz kultury organizacyjnej.

Z badania przeprowadzonego przez KPMG wynika, że zdecydowanie największy wpływ na doświadczenia pracowników mają czynniki ludzkie (3,8 pkt w 5-stopniowej skali). Firmy dostrzegają znaczenie czynnika ludzkiego w budowaniu doświadczenia pracowników i blisko 50% z nich planuje wdrożyć działania usprawniające te obszary. Wśród czynników ludzkich najwyżej oceniono wpływ jakości i profesjonalizmu kadry zarządzającej na utrzymanie pracownika. W ten obszar firmy zamierzają także najwięcej inwestować. Pracownik potrzebuje przewodnika po organizacji. Inwestycja w budowanie przywództwa w organizacji, zwłaszcza kadry menedżerskiej jest nie tylko konieczna, ale przede wszystkim opłacalna – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Blisko połowa (46%) respondentów badania reprezentujących działy personalne wskazała, że w najbliższym czasie będą kontynuować działania przyczyniające się w dużym stopniu do podnoszenia jakości i profesjonalizmu kierowników, z uwagi na fakt, że ma to znaczny wpływ na doświadczenie pracowników. Co druga firma zadeklarowała prowadzenie dedykowanych inicjatyw w tym obszarze. Programy rozwoju umiejętności przywódczych przyczyniają się w wysokim stopniu do możliwości utrzymania pracowników. Niemal równie wysoko oceniono też dopasowanie zadań pracownika na zajmowanym stanowisku pracy do jego umiejętności i wiedzy (40%) oraz dopasowanie pracownika do zespołu (39%). Firmy planują więc zintensyfikować działania nakierowane na wdrożenie pracownika do firmy, czyli tzw. onboarding (35%).

Drugim najważniejszym filarem doświadczeń pracownika po czynniku ludzkim, wskazanym przez respondentów badania KPMG, są zasady jego oceny i możliwości rozwoju. W nadchodzących miesiącach stanowią one podstawę działań dla działów personalnych. W tym wymiarze firmy wymieniły jako najważniejsze elementy: zdefiniowane ścieżki rozwoju, programy rozwoju umiejętności przywódczych i kierowniczych, a także inne programy szkoleniowe dla pracowników. Ocena okresowa jest jednak wskazana jako najpilniejszy i najistotniejszy obszar budowania doświadczeń pracownika w przyszłości. Aż 78% firm wskazało, iż planuje wdrożyć nowe inicjatywy lub zmodyfikować istniejące programy związane z oceną i rozwojem pracownika w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Ponad połowa badanych firm (55%) zadeklarowała, że planuje rozwinąć lub zmodyfikować proces oceny okresowej.

W czołówce działań rozwojowych znajdują się umiejętności przywódcze i kierowanie zespołami. Diagnoza w tym obszarze, cykliczne analizy przywództwa oraz weryfikacja stylu zarządzania będą coraz bardziej wynikały z różnorodności pokoleniowej uczestników rynku pracy. Adaptacja w tym obszarze jest wymuszona kształtem aktywnych zawodowo osób na rynku pracy. Nie zaskakuje też, że ścieżki rozwoju kariery znalazły się bardzo wysoko pod względem wpływu na doświadczenie pracownika w ramach wymiaru rozwoju i oceny. Spośród badanych firm 47% ma już opracowane ścieżki kariery, a 40% organizacji planuje skoncentrować się w nadchodzących latach na budowie programów zarządzania ścieżką kariery – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Choć uśredniając wagę poszczególnych filarów składających się na doświadczenia pracownika, narzędzia wynagradzania zajęły dopiero trzecie miejsce, to po analizie ich szczegółowych elementów można zauważyć, że wynagrodzenie zasadnicze odgrywa najważniejszą rolę w utrzymaniu pracownika (4,2 pkt w 5-stopniowej skali). Jak wynika z badania, 81% przedsiębiorstw prowadzi politykę wynagradzania zasadniczego zgodną ze specyfiką danej branży oraz lokalnego rynku. Dalsze ich dostosowywanie jest priorytetem w obszarze narzędzi wynagradzania i znajduje się w planach co trzeciej z ankietowanych firm. Bardzo istotne są też mechanizmy utrzymywania w organizacji systemu zmiennego wynagradzania pracowników, na których stosowanie wskazało 69% respondentów.

Firmy starają się utrzymywać budżety wynagrodzeń na stałym poziomie, wpływając na doświadczenie pracownika. To z kolei decyduje czy pracownik ma podejście aktywne, czy pasywne do poszukiwania nowego miejsca pracy. Aby właściwie zarządzać doświadczeniami pracownika, firmy muszą mieć odpowiednie narzędzia określania poziomu etatyzacji oraz rentowności poszczególnych stanowisk pracy, co umożliwi im zaplanowanie wysokości nakładów przeznaczanych na inwestycje w kapitał ludzki – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Czynnikami, które przede wszystkim tworzą pozytywne doświadczenia pracowników w obszarze kultury organizacyjnej są według respondentów pozycja rynkowa firmy i prestiż wynikający ze środowiska pracy (branża, kontakty z klientami). Firmy zdają się pomijać aspekt społecznej odpowiedzialności biznesu w budowaniu doświadczenia pracownika (2,6 pkt w 5-stopniowej skali).

Mniej niż połowa respondentów potwierdziła, że oferuje pracownikom programy angażujące we wspólne budowanie przedsięwzięć w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. W Polsce zatem mogą być trudne do zaadaptowania kopie inicjatyw wywodzących się z innych kultur. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, że aktywność zawodowa przedstawicieli pięciu pokoleń (tradycjonaliści, Baby Boomersi, Generacja X, Millennialsi, Generacja 2020) wymusi na firmach konieczność redefiniowania misji i wizji firmy, podkreślania wartości wnoszonej przez firmę na rzecz budowania sensu i etosu pracy. Coraz więcej firm buduje klimat organizacyjny bazujący na wartościach i poczuciu przynależności do firmy – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.