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El talento es una prioridad operativa
La manera en que las empresas atraen y retienen talento está cambiando dadas las desafiantes metas económicas y de crecimiento a nivel global. La propuesta de valor para los colaboradores es la principal prioridad operativa para lograr los objetivos de crecimiento en los próximos tres años (25%, frente a 19% en 2021). Asimismo, dos terceras partes (71%) señalan que la capacidad para retener al personal ante las presiones de la inflación y el incremento en los costos de vida es la prioridad, reconociendo que son los efectos a largo plazo derivados de las tensiones geopolíticas y por la pandemia.
Es prioridad retener al personal ante las presiones de la inflación y el incremento en los costos de vida
Global
Centroamérica
Source: KPMG 2022 CEO Outlook
El talento es una prioridad operativa
La manera en que las empresas atraen y retienen talento está cambiando dadas las desafiantes metas económicas y de crecimiento a nivel global. La propuesta de valor para los colaboradores es la principal prioridad operativa para lograr los objetivos de crecimiento en los próximos tres años (25%, frente a 19% en 2021). Asimismo, dos terceras partes (71%) señalan que la capacidad para retener al personal ante las presiones de la inflación y el incremento en los costos de vida es la prioridad, reconociendo que son los efectos a largo plazo derivados de las tensiones geopolíticas y por la pandemia.
Por otro lado, el enfoque de los negocios en temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG) se observa como un diferenciador cuando se trata de atraer y retener talento. De las compañías que vieron una demanda significativa de mayor transparencia ASG y emisión de la información, 26% indicó que la mayor demanda provenía de las y los colaboradores, así como de los recién contratados. También señalaron que una de las principales desventajas de no cubrir las expectativas ASG son los desafíos de reclutamiento (22%), después de la capacidad para aumentar el financiamiento.
Nicola Downing, CEO de Ricoh Europe, expresa que tener a la gente correcta con las mejores habilidades es integral para la visión y estrategia de su empresa en el futuro: “Hemos tenido la oportunidad de enfocarnos realmente en nuestra plantilla para ser más abiertos y honestos en cuanto a temas que incluyen la salud mental y el bienestar. También hemos invertido en capacitarlos, fomentando el cambio y actualizando sus habilidades para concretar nuestras innovaciones, el portafolio de servicios digitales y cambiar las necesidades del cliente. Queremos que nuestra gente avance con nosotros. Las habilidades que nuestro equipo necesita en la actualidad han cambiado significativamente con respecto a nuestros planes originales. Lo anterior se debe a que los desafíos que afronta el negocio global y el ritmo de cambio y la transformación han incrementado con rapidez”.
Prioridad operativa para alcanzar los objetivos de crecimientos en los próximos tres años
Fuente: KPMG 2022 CEO Outlook
El congelamiento de las contrataciones como consecuencia de la recesión
Ante una posible recesión, existe un énfasis significativo a corto plazo en el congelamiento de las contrataciones y en la reducción de la plantilla; 39% de las y los CEO ya han congelado la contratación y 46% está considerando reducir su fuerza laboral en los próximos seis meses. Sin embargo, siguiendo una visión a largo plazo, 79% espera que la plantilla de su organización incremente durante los próximos tres años y continúan invirtiendo en la ya existente, con la mitad enfocada en estimular la productividad.
Prepararse para una recesión anticipada
han implementado o planean implementar una congelación de contratación en los próximos 6 meses
han considerado o considerarán reducir su base de empleados en los próximos 6 meses
Fuente: KPMG 2022 CEO Outlook
Promoviendo un espíritu de experimentación
El esquema laboral híbrido o a distancia ha tenido un efecto positivo en la contratación, colaboración y productividad durante los últimos dos años. No obstante, muchas organizaciones multinacionales están lanzando planes de regreso a las oficinas para acelerar la “vuelta a la normalidad” y 65% de los directivos vislumbran un ambiente “en oficinas” en los próximos tres años (28% señala que será híbrido y 7% totalmente a distancia). Por su parte, las expectativas de las y los colaboradores sobre el trabajo a distancia están evolucionando, por lo que es importante desarrollar una mejor estructura de trabajo que se adapte a la gente.
Incluso si la oferta y la demanda de la mano de obra cambia en favor de los negocios (dando más alcance para insistir en volver a las oficinas), el liderazgo empresarial necesita asegurarse de que su gente tenga interacciones con propósito. ¿Cómo pueden las y los CEO definir una estructura laboral óptima? Este es el momento para experimentar y ver qué funciona mejor. La escucha activa, la comunicación empática y un compromiso con encontrar el equilibrio correcto a largo plazo será clave.
Ambiente de trabajo ideal para los próximos 3 años
7% Fully remote
28% Hybrid
65% In-office
1% N/A
Fuente: KPMG 2022 CEO Outlook
Oportunidades de crecimiento
- Experimentar con las formas de trabajo:
A medida que las organizaciones lanzan sus planes de regreso a las oficinas, es importante que las y los CEO desarrollen esquemas de trabajo que se adapten a la gente. Este es el momento de experimentar y ver qué funciona mejor. La escucha activa, la comunicación empática y un compromiso con encontrar el equilibrio correcto a largo plazo será clave - Contar la historia ASG:
El enfoque ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) se observa como un diferenciador cuando se trata de atraer y retener talento. Son muchas las empresas que indican que batallan por contar una historia ASG convincente, por ello es importante que los líderes empresariales aclaren a sus grupos de interés los pasos necesarios para abordar las iniciativas relacionadas - Crear, no seguir:
Las empresas y sus plantillas están cambiando, por lo que el liderazgo necesita reinventar la fuerza laboral del negocio. Las guías de gestión de talento están desactualizadas y el desafío es que no existan nuevas para reemplazarlas (aún). El camino a seguir requiere estrategias que reinventen la plantilla, enfocándose en el lado social de los temas ASG, aprovechando la analítica y diseñando una experiencia enriquecedora