Value of connection - Operations

La compañía global de servicios DE TI y consultoría DXC tiene más de 130.000 empleados y generó US$17,7 mil millones en ingresos el 2021. Gasta miles de millones de dólares en equipos y servicios de TI cada año. La transformación de la forma en que se adquiere y se paga (el proceso de adquisición a pago) es una prioridad clave para Chris Drumgoole, que se incorporó como director de operaciones en 2021.

“Teníamos, y todavía tenemos, numerosas herramientas y sistemas de compra en todo el mundo, algunos de los cuales son altamente automatizados y otros muy manuales”, explica Drumgoole. “Esto significaba que no podíamos obtener una visión holística de cuánto gastamos y con quién lo gastamos. Esto conlleva un aumento de los costes, ya que se gasta más en la misma mercancía con un proveedor que con otro, sin saberlo. También era difícil hacerse una idea de dónde afectaban los retrasos en la entrega al suministro”.

Para corregir esto, la empresa está centralizando su infraestructura de adquisiciones, lo que permite a su equipo de operaciones generar datos analizables al instante que permiten comparar diferentes precios, plazos de entrega y ubicaciones geográficas. Una vez que DXC pueda exponer sus ideas en un marco graduado, los compradores podrán tomar decisiones de compra mejor informadas y -- potencialmente -- negociar términos más favorables.

Es importante destacar que los compradores locales seguirán teniendo autonomía en torno a la adquisición. “Queremos visibilidad global, pero ejecución local, porque los compradores locales más pequeños tienen mayor agilidad y pueden conseguir un mejor trato que los compradores de un gran equipo central. Dicho esto, los sistemas centralizados también nos dan control hasta cierto punto, lo que nos permite cumplir más fácilmente con directivas legales como las sanciones”.

La estrecha colaboración entre las operaciones y las finanzas es esencial para la reestructuración del sistema de adquisición a pago. “Los equipos de operaciones se centran en cómo podemos impulsar la eficiencia, cómo podemos obtener equipos clave más rápidamente y cómo podemos obtener claridad en nuestra cadena de suministro”, explica Drumgoole.

Frank Cervi es Director de Estrategia de Cadena de Suministro, Mondelēz International (Nasdaq: MDLZ). La empresa permite a las personas tomar aperitivos en más de 150 países de todo el mundo. Con unos ingresos netos de aproximadamente $29 mil millones de dólares en el 2021, Mondelēz lidera el futuro de la merienda con marcas locales y mundiales icónicas como Oreo, Belvita, Cadbury Dairy Milk y Trident Gum. Cervi explica cómo los nuevos datos y la tecnología avanzada están ayudando al negocio a llevar la previsión de la demanda a un nuevo nivel de precisión.

Para Mondelēz, es vital predecir con precisión los niveles de demanda de sus bienes. Estas proyecciones determinarán la escala y el tiempo de producción para cada línea de productos y se utilizarán para programar períodos de alta y baja intensidad para cada fábrica. Cervi lidera los esfuerzos en curso para transformar el sistema de planificación de la cadena de suministro de la empresa. La optimización de la precisión de estos pronósticos es una prioridad absoluta.

“Históricamente, estos pronósticos se determinaban analizando manualmente cientos de hojas de cálculo y luego pasando por muchas discusiones internas”, dice. “Ahora, estamos utilizando un conjunto de algoritmos sofisticados generados por máquinas para generar estas estimaciones. Compara todo lo que pronosticamos en el pasado con lo que realmente ocurrió”.

Actualmente, los algoritmos están configurados para analizar datos internos, como los niveles de demanda históricos. También determinan las condiciones óptimas para la implementación de las promociones actuales, utilizando datos externos como pronósticos meteorológicos y el momento de los principales eventos deportivos u otros eventos de entretenimiento cuando hay picos en la demanda de aperitivos y bebidas.

Como resultado de todo este análisis de datos, la empresa ha logrado mejorar la precisión de sus señales de demanda de dos meses de anticipación, desde el 70% (que, según Cervi, era el punto de referencia de la industria) hasta alrededor del 75%. Los beneficios son aún mayores para los pronósticos a más largo plazo, una empresa notoriamente difícil dada la gama más amplia de posibles resultados.

Pero Cervi cree que hay un margen aún mayor para mejorar la precisión mediante la recopilación sistemática y la alimentación de mayores suministros de datos. “En el futuro, me imagino poder raspar todos los datos de los puntos de venta de los supermercados, así como las métricas de las redes sociales, para entender si una de nuestras marcas está de moda. Esto podría ayudarnos a comprender los aumentos repentinos de la demanda y, en general, a ajustar nuestras previsiones”.

Sorprendentemente, obtener los datos y introducirlos en el motor de análisis no es el mayor obstáculo. Más bien, Cervi destaca los desafíos en la asignación del presupuesto. “Asegurar el presupuesto para este tipo de inversiones digitales puede ser un reto, ya que todos queremos comprender el retorno de la inversión y el período de amortización. Sin embargo, con las inversiones digitales, a menudo no está claro al 100% sobre los beneficios, pero sabe que necesita hacerlo o se quedará atrás. Conseguimos superar este obstáculo y asegurar la inversión porque contamos con un jefe visionario de la cadena de suministro y un equipo financiero dinámico que trabajaron juntos para comprender los beneficios de la inversión, tanto financiera como para atraer y retener talento”.

En ambos ejemplos, la estrecha colaboración entre Operaciones y Finanzas resultó vital, tanto en la planificación de las mejoras como en la comprensión de las motivaciones e intenciones subyacentes.

Sin embargo, es algo con lo que muchas empresas tienen dificultades en la actualidad: Solo el 43% de los líderes de operaciones encuestados están muy satisfechos con el grado de colaboración con su homólogo de finanzas. Y si los responsables de estas funciones no colaboran, tampoco lo harán sus equipos: Solo el 46% de los responsables de operaciones están muy satisfechos con el grado de colaboración entre los miembros de los equipos de finanzas y operaciones.

Lea nuestro informe principal (PDF 587KB) para descubrir cómo Operaciones y Finanzas pueden trabajar juntas para beneficio mutuo y para el beneficio de la empresa en su conjunto.