La reciente pandemia ha afectado a todas las partes de la cadena de valor, desde el abastecimiento de materias primas hasta el cliente final. Está poniendo a prueba la capacidad de resistencia comercial, operativa, financiera y organizativa de la mayoría de las empresas de todo el mundo. COVID-19 ha destacado los riesgos y las brechas de resistencia para muchas organizaciones. Los CEO buscan ponerse al frente cuando se trata de disrupción e innovación, y el 67 por ciento dice que aumentará la inversión en procesos de detección e innovación de interrupciones.1

A medida que los efectos de COVID-19 siguen influyéndose en la cadena de suministro global, ¿cómo deberían las empresas intentar aumentar la capacidad de recuperación de sus cadenas de suministro? A continuación se muestran algunas de las principales interrupciones que afectan a las cadenas de suministro y las estrategias que las principales organizaciones están implementando rápidamente para ayudar a crear resiliencia y agilidad.

1.  Interrupción Logistíca

Las interrupciones logísticas globales en curso derivadas de la pandemia de COVID-19 continúan afectando a las empresas y los consumidores, ya que el flujo de bienes de consumo a mercados clave como América del Norte y Europa, el sudeste asiático y la India está restringido por los continuos cierres de los principales puertos y aeropuertos mundiales, principalmente en China, Corea del Sur y los Estados Unidos.

Las principales interrupciones logísticas crean un efecto dominó en las cadenas de suministro globales que, en última instancia, hacen que los bienes se acumulen en el almacenamiento, afectando a esos barcos en su camino a los puertos a través de la desviación o ralentizados a medida que llegan a los principales centros de tránsito, restringiendo así los flujos comerciales globales y limitando el acceso de las empresas para importar productos y rellenar sus existencias de inventario.

Muchos informes destacan la probabilidad muy alta de que las temporadas festivas de diciembre de 2021 y enero de 2022 en toda la región probablemente se vean gravemente afectadas por el acceso restringido a los productos importados. Sin embargo, el desafío para muchas empresas dentro de algunos de estos mercados es que puede ir mucho más allá de los próximos tres o cuatro meses, ya que existe la posibilidad de que estas interrupciones continúen hasta bien entrado 2022 y más allá.

Suponiendo que estas interrupciones retrocedan y el acceso al transporte marítimo y aéreo vuelva a los niveles anteriores a la pandemia, es probable que pase algún tiempo antes de que las cosas simplemente vuelvan a la normalidad. Mientras tanto, debe esperar ver precios más altos (ya que los costos excesivos de flete se transfieren al consumidor) y esperas más largas para que se repongan los estantes minoristas (especialmente los productos importados). Los consumidores deben restablecer las expectativas, ya que los artículos que requieren reparaciones y mantenimiento también podrían retrasarse en largas colas de servicio.

Los líderes gubernamentales y de la industria están tratando de definir estrategias que generen resiliencia e impulsen nuestras capacidades nacionales, lo que se vuelve menos dependiente de las cadenas de suministro regionales y globales. Las empresas deben buscar rediseñar flujos alternativos de la cadena de suministro, capacidades de almacenamiento de inventario más cercanas a sus clientes y determinar la mejor manera de mejorar las entregas de última milla y los productos devueltos.  

2. Retrasos en la producción

Los retrasos en la producción durante COVID-19 se han convertido en noticia de primera plana. Los fabricantes están compitiendo por un suministro limitado de productos básicos clave y capacidad logística, lo que lleva a los consumidores a experimentar estantes vacíos y largos plazos de compra. Sin embargo, no todo es pesimismo. La pandemia ha intensificado el enfoque en la evaluación y evolución de la cadena de suministro. La industria está evaluando e invirtiendo en sus estrategias de cadena de suministro a largo plazo, allanando el camino para una nueva normalidad posterior a la pandemia.

Los días de amortiguar el suministro inconsistente con el inventario excesivo al menor costo de compra se están convirtiendo rápidamente en una reliquia del pasado. Los fabricantes están evaluando el riesgo primero como un punto de decisión clave en el desarrollo de su cadena de suministro.

A través de la conciencia y la necesidad de mantener una ventaja competitiva, la industria está siendo impulsada a abordar muchos problemas de suministro de larga data, rediseñar las especificaciones de los productos, lo que lleva a cadenas de suministro más resistentes y rentables que pueden posicionar a sus respectivas organizaciones como líderes en esta nueva normalidad.

3. Dependencia excesiva de un número limitado de terceros. 

A pesar del riesgo inherente asociado a centrarse en «un socio comercial importante», muchas empresas tienen relaciones sólidas con un proveedor importante, un gran cliente (o mercado de exportación) y/o un socio importante de la cadena de suministro. A medida que emergemos de la desaceleración COVID-19, muchas empresas reconocen la necesidad de equipar mejor sus cadenas de suministro mediante la identificación de alianzas comerciales alternativas. Están buscando activamente una lista más amplia de proveedores, mercados/clientes alternativos y proveedores alternativos de transporte y logística. Los líderes de la cadena de suministro también están centrando la atención de sus organizaciones en la supervisión continua de riesgos por parte de terceros y de terceros para abordar no sólo los riesgos inherentes y residuales en tiempo casi real, sino también los riesgos cibernéticos y de falsificación.

Las empresas pueden construir una mayor agilidad y resiliencia en sus cadenas de suministro trabajando con proveedores que proporcionan nuevas capacidades como servicio. Nuevas tecnologías (sistemas comerciales, capacidades de planificación y análisis, etc.) y requisitos logísticos adicionales, proporcionados como soluciones de costo variable en lugar de gastos generales fijos a largo plazo, lo que proporciona más flexibilidad y un mejor control de costos. Los resultados pueden crear una cadena de suministro más diversificada y fortalecida, con un mayor potencial de reducción de riesgos y costos en el futuro.

4. Duplicar la inversión en tecnología

Las inversiones iniciales realizadas en los 18 meses anteriores por muchas empresas tenían como objetivo automatizar los nodos clave de la cadena de suministro (como la automatización inteligente utilizada para permitir operaciones eficientes, eficaces y seguras), incluidos almacenes, almacenes, instalaciones de fabricación e incluso edificios de oficinas corporativas. En 2022, debe esperar ver un nivel acelerado de inversión a medida que las empresas buscan mejorar las capacidades críticas de planificación de la cadena de suministro mediante la adopción de habilitadores digitales más avanzados, como la planificación cognitiva y el análisis predictivo impulsado por IA, así como la adición de una mayor integridad y visibilidad en las cadenas de suministro seguras mediante el uso de tecnologías avanzadas de seguimiento y rastreo y blockchain.

Se puede observar que muchos gerentes de la cadena de suministro están actualmente preocupados por la falta de visibilidad a lo largo de sus cadenas de suministro extendidas, ya que hay tantos nodos y participantes dentro de la cadena extendida. Las principales organizaciones están utilizando tecnologías avanzadas para mejorar significativamente la visibilidad y, por lo tanto, se vuelven mucho más sensibles a las principales perturbaciones y variaciones dentro de sus cadenas de suministro nacionales, regionales y mundiales.

5. Precios de los productos básicos

Hoy en día, se espera que los profesionales de la cadena de suministro y las adquisiciones tengan mucho más conocimiento de las categorías en lugar de ser sólo negociadores. Una comprensión más profunda de los productos básicos ayuda a aprovechar las palancas necesarias y a comprender el precio correcto de compra.

La transparencia del gasto sigue siendo escasa. Aunque el precio de categoría está disponible, no se define la separación detallada del precio en términos de componente de material, desperdicio, conversión, mano de obra, prima añadida. A menudo, la fijación de precios por categorías no está indexada al precio básico de los productos básicos, lo que ha producido casos en que los precios por categorías no se mueven en sincronía con los precios por productos básicos, por ejemplo, los precios de los envases en papel, como las cajas corrugadas, muy pocas organizaciones tienen una forma científica de indexar los precios de esos artículos. En muchas organizaciones, las decisiones de compra de productos básicos se basan más en la experiencia que en un mecanismo estructurado. El momento de la compra y la cantidad se vuelve crucial al tomar estas decisiones.

Para superarlo, los equipos se centran en la transformación digital y la tecnología: El flujo continuo de información a través de la cadena de valor y la información proporciona una toma de decisiones más rápida. Las organizaciones están aprovechando las herramientas de análisis de gastos y los paquetes de software para aumentar la visibilidad de dónde, cómo y cuándo gastan. La consolidación del gasto permite mejorar el apalancamiento de compra y el poder de negociación para ayudar a impulsar el valor o impulsar mejoras. A menudo, la consolidación del gasto actúa como precursor de la consolidación del proveedor y la segmentación de ESG y ayuda a reducir la variación en la calidad y los precios para el mismo tipo de producto/servicio en todas las zonas geográficas.

6. Fuerza de trabajo y mano de obra

El período de COVID-19 ha estado plagado de incertidumbres y la escasez del mercado laboral ha complicado aún más el escenario de recuperación posterior a COVID-19 para muchas industrias. La escasez es tanto para los trabajadores blancos como para los obreros por igual en términos de habilidades y números. Aparte de las limitaciones laborales debido a la mejora en la demanda posterior a COVID-19, hay varios otros factores no relacionados con COVID-19 en juego que las organizaciones deben considerar para mitigar los problemas relacionados con el personal.

La aparición de nuevas tecnologías ha cambiado fundamentalmente la forma en que operan las cadenas de suministro a nivel mundial. Los consumidores son cada vez más exigentes, y esto está llevando a las cadenas de suministro a cambiar y evolucionar a un ritmo más rápido. Las operaciones modernas se centran en la tecnología y las innovaciones y, como resultado, las cadenas de suministro se están volviendo más complejas. Con esto, el límite entre los trabajadores con cuello azul y los trabajadores con cuello blanco está disminuyendo. La tecnología no puede operar en silos y necesita trabajadores equipados con las habilidades y capacidades adecuadas. Por lo tanto, las operaciones de cadena de suministro y fabricación necesitan una combinación de habilidades físicas y tecnológicas para sostener y crecer en el presente y en el futuro.

Los cambios en los datos demográficos también afectan al fondo de recursos general. Las organizaciones deben repensar su enfoque para contratar y comprometer a Gen Z, que se convertirá cada vez más en parte de la fuerza laboral activa en un futuro próximo. Las motivaciones y aspiraciones de las nuevas generaciones deben considerarse para mantener a la cohorte más joven de trabajadores inspirados con un propósito.

¿Qué sigue?

Con estos problemas de la cadena de suministro antes mencionados dominando las discusiones a nivel de la junta desde hace algún tiempo, muchas organizaciones han experimentado una pérdida resultante de enfoque en sus mandatos de transformación existentes. La escasez de conductores, los problemas de capacidad de los proveedores de logística, la inflación, los retrasos en el envío, el aumento de los costos de flete, los niveles de inventario agotados, la escasez de mano de obra y el manejo de los picos de demanda han dominado las discusiones y han requerido atención. Se ha exigido a los clientes potenciales que cambien su enfoque de grandes proyectos de cambio para mantener la actividad empresarial día a día y garantizar que tanto el personal como los clientes satisfacen sus necesidades inmediatas. Las juntas están ahora aprendiendo a equilibrar la supervisión de la respuesta a la crisis con el pensamiento estratégico que se requiere más allá de estos desafíos inmediatos.

Si bien han estado pasando a un segundo plano en los últimos 12-18 meses, sin embargo, son estos mandatos de transformación y su implementación exitosa los que probablemente determinarán el éxito de una organización después de la pandemia. Ahora es más importante que nunca garantizar que las operaciones sean lo más flexibles y resistentes posible, por lo que es vital que estos proyectos se lleven a cabo, manteniendo las operaciones actualizadas y evitando costes adicionales innecesarios y requisitos de recursos que se puedan experimentar si las operaciones existentes no se modernizan.

La dirección debe asegurarse de que adopta un proceso escalable de gestión de crisis, asegurarse de que cuenta con la capacidad de liderazgo suficiente y documentar sus experiencias y aprendizajes a lo largo de la pandemia para garantizar que son capaces de equilibrar las prioridades a corto y largo plazo, de modo que no se pierda el enfoque en los proyectos de cambio esenciales.

Hay varias consideraciones para ayudar a las empresas a medida que enfrentan estos desafíos:

  • Las operaciones deben ser lo suficientemente flexibles y resistentes como para adaptarse y ajustarse en tiempo real a los cambios en los flujos comerciales, las nuevas regulaciones, el impacto de COVID-19, el cambio climático, las tensiones comerciales y otros movimientos geopolíticos.
  • La tecnología debe utilizarse de manera efectiva para ayudar a reducir los costos operativos, proporcionar visibilidad y diversificar la forma en que se satisfacen las necesidades de los clientes.
  • La capacidad de adaptarse a las operaciones digitales e impulsar mejoras procesables a partir de los datos es importante.
  • La gestión de flotas y las redes de la cadena de suministro deben responder a los crecientes requisitos de los clientes.
  • La colaboración y las asociaciones con proveedores, y el monitoreo continuo de riesgos son necesarios para reducir el riesgo de la cadena de suministro.

Para abordar la rigidez, las empresas deben centrarse en la construcción de una red de proveedores de confianza (clientes, socios de la cadena de suministro y proveedores) para ayudar a gestionar las interrupciones y apoyar la continuidad del negocio. Cultivar una cadena de suministro resiliente significa que la organización puede anticipar, reaccionar y planificar mejor contra lo inesperado al permitir la integración interfuncional y la colaboración con su ecosistema de proveedores.

Los profesionales de KPMG trabajan con los clientes para desarrollar estrategias detalladas de la cadena de suministro. Estas estrategias facilitan el análisis completo de las lagunas y la aplicación de enfoques probados mediante la integración de modelos operativos de destino. Los elementos estratégicos incluyen la evaluación y recomendación de mercados de abastecimiento alternativos, estrategias de reducción de inventario, mejoras en el tiempo de actividad del nivel de servicio y la adopción de estrategias que se basen en la redundancia de suministro y en criterios de rendimiento de proveedores basados en incentivos.

KPMG Powered Enterprise | Supply Chain es una solución basada en los resultados diseñada para ayudar a su organización a afrontar el reto de organizar una cadena de suministro compleja y dinámica. Le ayuda a satisfacer mejor las demandas de los clientes y a responder a los cambios del mercado, al tiempo que se esfuerza por maximizar las ganancias de eficiencia tanto ahora como en el futuro. Un salto útil a su transformación digital, gracias a la tecnología y a los conocimientos en tiempo real.

                      

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