Más allá de las medidas inmediatas, las organizaciones deberían aprovechar esta oportunidad para reflexionar sobre la capacidad de navegar en una crisis y, de cara al futuro, considerar la posibilidad de adoptar medidas para aumentar la agilidad y la resiliencia en el futuro.

• Las organizaciones deben actuar con imperativo cuando elaboren y apliquen prácticas mejoradas de gestión de riesgos, centrándose en las oportunidades que ofrece la planificación de escenarios para crear planes de acción preventiva.
• Los escenarios permiten a las organizaciones ver el panorama general y tomar decisiones efectivas de compensación en cuestiones como: cuánto stock mantener y dónde, o cómo equilibrar el costo del inventario con el costo de no satisfacer a los clientes. Se pueden realizar simulaciones rápidamente para identificar "puntos clave" entre objetivos aparentemente contradictorios, basándose en datos de inventario en tiempo real, la demanda de los clientes y la capacidad de los proveedores. Cada vez más habilitados por la IA y la automatización, estos escenarios pueden ayudar a prescribir más que a predecir.
• Analizando los acontecimientos pasados y formulando hipótesis sobre las amenazas futuras, las organizaciones pueden identificar los suministros estratégicos y concentrados que corren peligro en las grandes crisis y, lo que es más importante, reconocer cuándo las capacidades internas actuales de riesgo resultan insuficientes.

• Los datos de los proveedores en tiempo real, como las alertas de categorías de rendimiento del sistema y los acontecimientos geopolíticos, ayudan a gestionar el rendimiento y la resolución de problemas.
• Cuando se les avisa, las organizaciones deben adoptar medidas proactivas para descubrir niveles de exposición adicionales contactando con los proveedores (de los niveles 1, 2 e inferiores) fuera de las regiones afectadas para identificar las dependencias de suministro ascendentes dentro de sus cadenas de suministro.
• Además, las organizaciones se beneficiarían de un equilibrio entre la oferta y la demanda y de la colaboración con los interesados internos, así como con los proveedores esenciales, para acordar contractualmente los costos basados en la logística y las existencias de reserva necesarias, a fin de reducir los aumentos repentinos de los precios ante una crisis.

• Con un cambio cada vez mayor hacia el comercio electrónico, las organizaciones necesitan asegurar que sus cadenas de suministro y mecanismos de entrega internos puedan hacer frente a la demanda para proporcionar una experiencia de máxima calidad al cliente.
• Esto puede lograrse con una gestión integral de la cadena de suministro de extremo a extremo, junto con el avance de su capacidad para modelar y predecir el comportamiento de los consumidores, especialmente en tiempos de incertidumbre y perturbación.

• El enfoque histórico de las cadenas de suministro en la reducción de los costos ha llevado a la creación de grandes redes mundiales integradas, que obtienen economías de escala mediante la subcontratación de la fabricación a las economías emergentes, respaldada por contratos a largo plazo. Sin embargo, repercusiones como las pandemias y las crecientes tensiones comerciales están obligando a las organizaciones a cuestionar si este es el modelo de funcionamiento adecuado.
• Otra posibilidad es que muchas empresas se beneficien de la evolución de su modelo operativo y del cambio hacia micro-cadenas de suministro. Las micro-cadenas de suministro son "mini-modelos operativos" finitos y ágiles, con contratos flexibles y una fabricación más cercana al punto de compra. Esto aprovecharía su naturaleza descentralizada altamente flexible y su capacidad para alterar la producción y la entrega, escalar los volúmenes e introducir nuevos productos a corto plazo.
• Al adoptar un enfoque descentralizado, las micro-cadenas de suministro crean el mayor valor posible cerca del cliente, lo que permite a las organizaciones en tiempos de crisis beneficiarse en gran medida de su independencia.
• Además de las pandemias, las micro-cadenas de suministro son menos vulnerables a otros fenómenos macro como la volatilidad de los tipos de interés y de cambio, el cambio de régimen fiscal, los aranceles y cuotas comerciales, la inflación de los salarios y las malas cosechas.
• De hecho, las empresas que dieron prioridad al crecimiento, la innovación y la gestión de riesgos en sus relaciones con los proveedores, en lugar de limitarse a reducir los precios, lograron ahorros un 26% más altos.

• Para las empresas que satisfacen la demanda masiva de las operaciones con base en China, no es realista salir completamente del mercado chino debido a la escala y la calidad de los ecosistemas proveedores existentes.
• Sin embargo, esta crisis puede utilizarse como plataforma, con tiempo e inversión, para construir una base de confianza y transparencia que conduzca a relaciones de mayor colaboración con proveedores críticos. Es la visibilidad compartida de los objetivos, la motivación y las limitaciones de las asociaciones lo que aumenta la resistencia de las organizaciones.

• En línea con el clima empresarial propiciado por la tecnología en el que operamos actualmente, las organizaciones deberían replantearse la forma en que sus empleados colaboran entre sí y con los clientes, dentro de la oficina, a nivel regional y mundial.
• Invirtiendo en tecnología interna, las organizaciones pueden enseñar a los empleados cómo aprovechar eficazmente las herramientas de ejecución potenciadas, como la tecnología de oficina en la nube y los modelos de cero intervenciones. Esto ayudará a garantizar que no sólo en tiempos de crisis los equipos estén mejor equipados para trabajar a distancia, sino que a medida que el entorno empresarial siga cambiando, los empleados puedan adaptarse a él y seguir atendiendo a los clientes.

• La OMS tiene conocimiento de mensajes de correo electrónico sospechosos que intentan aprovechar la emergencia del coronavirus de 2019. Esta acción fraudulenta se llama phishing. Usando este método, los criminales pueden instalar malware o robar información sensible.