close
Share with your friends

De fleste virksomheter i det offentlige vil ha «mer for mindre» og digitalisering er ofte en muliggjører for å øke handlingsrommet, også på tvers av organisatoriske enheter. Innovasjonsmeldingen (Mld. St 30 (2019-2020) En innovativ offentlig sektor) og Digitaliseringsstrategien gir politiske føringer for digital utvikling i det offentlige Norge. Norge har også etablert ulike funksjoner som topplederforumet SKATE (Styring og koordinering av tjenester i E-forvaltning) og Digitaliseringsrådet som mekanismer for å sikre samordning og sikrer erfaringsdeling mellom offentlige virksomheter.

Vi tar et nærmere blikk på hva ulike aktører selv legger vekt på for å sikre nødvendig styring og økt endringstakt. Hva er de pågående trendene for styring og digital utvikling i offentlig virksomheter og på tvers av virksomheter. Hvilke utfordringer sier aktørene at de har og hva er de viktigste suksessfaktorene? Hva kan vi lære av hverandre?

KPMG har lang erfaring med styring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Vi peker frem syv trender som styrker styringen av digital utvikling og gir endringskraft:

1. Det er gjennom brukerfokus og nye roller som ivaretar brukerperspektivet at gode tjenester kan utvikles.

2. For å øke endringstakten går virksomheter fra fossefallsutvikling med store prosjekter, til etablering av smidige team hvor man tester og justerer leveransene fortløpende.  Mange har gjort seg erfaring med at fossefallutvikling og smidig utvikling må gå hånd i hånd, det er ikke enten eller.

3. Økt vekt på innovasjon, både forbedringsarbeid/effektiviseringsarbeid og også disruptiv innovasjon som kan gi helt nye tjenester. For eksempel digital selvhjelp til innbyggere med lettere psykologiske lidelser som enkelte kommuner tilbyr.  Mange virksomheter etablerer mekanismer som egne innovasjonssystemer og eller innovasjonssentresentre som skal støtte en innovasjonskultur.

4. Den digitale utviklingen ansees som et viktig strategisk tema og løftes fra IKT-avdelingen inn i ledermøtene. Toppledergruppen tar et større strategisk ansvar for digital utvikling. Veldig mange virksomheter har etablert porteføljestyring, og det blir stadig viktigere å koble denne til styringsprosessene i toppledelsen og virksomhetsarkitektur hvor forretning og IT-arkitektur kobles tettere sammen.

5. Mange piloterer mye og tester nye arbeidsmåter og prosesser. Samtidig modnes organisasjonen og gjør seg viktige erfaringer om hva som fungerer og ikke, og hva som må tas bort eller justeres. Digitalisering og organisasjonsutvikling går hånd i hånd.

6. Mange påpeker at smidig arbeid krever en ny type kultur og ledelse hvor det å kunne feile er viktig. Det blir stadig viktigere at lederne skal kunne kommunisere hva som skal oppnås, og sørge for ressurser og budsjett. De ansatte må ha stor autonomi for å sikre at virksomheten finner de beste løsningene.

7. Det utvikles nye samarbeidsmodeller mellom ulike aktører for å sikre fellessatsinger på tvers av aktører eller på tvers av sektorer. Det har for eksempel vokst frem noen spennende nyvinninger innen styringsmodeller i Direktoratet for E-helse og i nød- og beredskapssektoren, hvor målet er å enes om felles satsningsområder og tiltak for å komme dit.

Sentrale utfordringer

  • Både og: Smidig utvikling og fossefall må balanseres, og modning må skjer over tid. Virksomhetene kan ikke kopiere en oppskrift eller en smidig metode, men må finne sine roller og definere egne prosesser for å gjøre ting på en lur måte.
  • Kompetansegapet: Det er ikke slik at alle bare kan ansette nye utviklere som er genier på koding og smidig utviklingsmetodikk. Både det private og offentlige sloss om de samme ressursene innen digitalisering, særlig innen informasjonssikkerhet. Derfor må virksomhetene lage en strukturert plan for pilotering, gradvis modning og ha fokus på kompetanseutvikling hos egne ansatte.
  • Offentlig budsjettering: Mange offentlige virksomheter sliter med årlige kutt i budsjettet og i kommune-Norge blir det stadig flere eldre, samtidig blir digitalisering vurdert som en muliggjører for effektivisering og økt handlingsrom. I tillegg påpeker mange at budsjettmodellen for staten gjør det vanskelig å skaffe rask nok finansiering til tidlig uttesting og finansiering av mindre smidige prosjekter. Regjeringen viser til muligheten til å overstige budsjettet med 5 % ett år for å ta det igjen senere, som en mekanisme som kan gi nødvendig fleksibilitet (Mld. St. 30 (2019-2020) En innovativ offentlig sektor). Finansdepartementet har utarbeidet en ny veileder for "Digitaliseringsprosjekter i statens prosjektmodell" som gir en rekke anbefalinger det kan være nyttig å ta en titt på.

De viktigste suksessfaktorene

  • Pilotering: Ta tak i brukernes behov og konkretisere piloter for å test ut, eventuelt forkaste eller justere.
  • Kommunisere hva: Etablere felles satsningsområder/-strategier på tvers av aktører eller sektorer. Lederne må kommunisere hva de ønsker å oppnå, de ansatte finner de gode løsningene.
  • Erfaringsdeling: Mange virksomheter har rapportert at de har hatt god nytte av å bruke digitaliseringsrådet aktivt, og de har også satt de i kontakt med andre virksomheter som har relevante erfaringer.  Mange henter inspirasjon ved å snakke med andre virksomheter.

Kontakt oss

Vi opplever at mange offentlige virksomheter er godt rustet til å rigge styringen av digital utvikling. Overordnet er dette noe som er nødt til å ligge til grunn for å arbeid effektivt og gi bedre tjenester og velferd for brukerne av de offentliges tjenester – deg og meg. Tjenestene må hele tiden videreutvikles i takt med nye behov og nye digitale muligheter. Digitalisering og tjenesteutvikling skjer ikke av seg selv, og virksomhetene er helt avhengige av å ha ansatte og ledere som brenner for utvikling og forbedring av tjenester. Dette krever modige skritt hver dag, hos alle ansatte og hos ledere som viser vei for fremtiden.