close
Share with your friends

Tid for digital tjenesteinnovasjon i norsk retail

Det kan bli kritisk for daglivare- og detaljhandelen dersom nå-situasjonen vedvarer utover i andre kvartal.

Dagligvarehandelen opplever redusert trafikk, men vekst i omsetning.

Mann handler med kredittkort

Dagligvarehandelen har etter koronakrisens start opplevd redusert trafikk, men vekst i omsetning. For andre deler av tradisjonell detaljhandel som hovedsakelig baserer seg på trafikk til fysisk butikk er midlertid situasjonen mye mer alvorlig. Mange aktører opplever likviditetsproblemer som følge av inntektssvikt og har måttet ty til permitteringer og stengte butikker. Hvis denne situasjonen vedvarer utover i andre kvartal, kan det bli kritisk for mange aktører. Enkeltbutikker eller kjeder vil få så store problemer på kort sikt at konkurs blir uunngåelig. Folks kjøpemønster kan også komme til å endres varig. Derfor er det kritisk at varehandelen ikke blir paralysert, slik kriser i verste fall kan føre til, men at man ser etter muligheter og gjør tiltak som både styrker topplinjen og bunnlinjen. Her er noen innspill til hvordan det kan oppnås.

Scenariemodellering for ny innsikt

Den kraftige reduksjonen i antall besøkende i butikk mange aktører nå opplever som følge av koronaviruset, viderefører og intensiverer en generell trend. Kundenes ønsker og behov var i stor endring også før COVID-19. Som en konsekvens av at bransjer og selskaper endres gjennom ny, digital teknologi, og disruptive forretningsmodeller, har det blitt vanskeligere å forstå kunden og møte deres forventninger. Dagens situasjon gjør at vi behøver ny innsikt for å forstå de komplekse underliggende og sammenvevde driverne for beslutningstaking. Endrede forbruksmønster kan leses i utviklingen i salgsvolum, men de underliggende driverne som holdninger, motivasjon, oppmerksomhet og tilgjengelighet må forstås, slik at vi kan skape ny kundeinnsikt.

Vi benytter ofte scenariemodellering for å fremme evne til å tenke ut av boksen. Nå trenger vi ikke snakke om scenarier, vi står midt oppi et. Og det må sies å være et «worst case» scenario. Men tenk hvilket utgangspunkt det er for å tenke radikalt nytt! Tenk om den situasjonen du nå står i, vil forbli slik – hva ville du gjort for å styrke din posisjon da, eller i det hele tatt overleve? Og ja, vi vet at det er lett å si og vanskelig å gjøre. Men det er ikke så ofte man får anledning til å realitetsteste så ekstreme scenarier. Vi oppfordrer ledere i varehandelen til å forsøke å isolere litt tid nå til å vurdere dagens forretningsmodell og utforske hvordan digitale kanaler kan åpne for å markedsføre og selge på nye måter, levere på nye måter og ta betalt på nye måter.

Omnikanal ikke lenger «nice-to-have»

Og har man ikke innsett det før, så er det i hvert fall ingen grunn til å vente lenger; omnikanal er kommet for å bli. Å raskt utvikle og iverksette en effektiv omnikanalstrategi (med omnikanalstrategi mener vi her å legge til rette for en integrert, sømløs og personlig kundeopplevelse på tvers av de kanalene aktøren samhandler med kunden, og samle data fra disse på en felles plattform) vil ikke bare hjelpe aktører med å komme gjennom denne krisen, men det vil være avgjørende for konkurransekraften når markedet normaliseres igjen. Markedsandeler bytter hender i disse dager, de aktørene som har kommet langt i sitt omnikanalarbeid, tar nå store jafs av markedet de opererer i, noe som vil sette spor og flytte kunder også på sikt. F.eks. opplever Kolonial.no nå en voldsom vekst ettersom de har et effektivt og offensivt verdiforslag for hjemlevering som møter et behov som er hyperaktuelt i disse dager. Det at flere nå handler mer matvarer på nett, kan endre kjøpemønstre også på sikt og dermed gi varig endring i fordelingen av markedsandeler. Dersom virksomheter nå evner å se potensialet og gjøre raske grep for å nå kundene sine og sikre salg gjennom andre kanaler, vil de være bedre rustet til å komme seg helskinnet ut på den andre siden.

Flere aktører har allerede snudd seg raskt for å tilpasse sine produkter og tjenester til en ny kontekst. Etter utbruddet av koronavirus har omsetningen i butikkene til luksuskleskjeden Høyer, falt med 70 %. Salget på nett har samtidig økt med 300 %, hvor også hjemlevering har vært en suksess. Høyer eksperimenterer også med «Facetime shopping» i sine butikker for å hjelpe kunden med å kjøpe klær og varer, uten å måtte komme i fysisk butikk. Dette har ikke tatt av, men det gir ny erfaring og læring som er nyttig når man har tatt steget over i en mer sømløs tilnærming til hvordan fysiske butikker og nettbutikken må henge sammen. Elkjøp har lansert en tilsvarende løsning som de kaller LIVE shopping. Tjenesten fungerer slik at kunden gjennom Elkjøps nettsider booker 20 minutter med LIVE shopping. Deretter mottar kunden en mail med link til Microsoft Teams, hvor man vil møte en av Elkjøps spesialister via et nettbrett eller mobil. Hva kunden ønsker hjelp med angir hun på forhånd.. Elkjøps nærmeste konkurrent, Power, har lansert en drive-in tjeneste, hvor kundene kan bestille varer via telefon eller mail, kjøre til varehuset en halvtime senere, og få varen levert i bilen. På den måten fjerner de et smertepunkt eller en bekymring hos kunder som ellers ville latt være å handle av frykt for å bli smittet i butikk.

Clas Ohlsons samarbeid med  kolonial.no har vært en stor suksess, Kjeden har også innført en Klikk&Hent-tjeneste som gir kunden mulighet til å hente i butikk to timer etter å ha bestilt på nett, og velge å få varene levert ut til bilen eller på sykkelen. Treningskjeden SATS tilbyr nå direktesendte treningstimer på nett som et tiltak for å beholde kontakt med medlemsbasen sin når treningssentrene er stengt. Dette parallelt med at de har fryst medlemsavgiften så lenge sentrene er stengt, bidrar til redusert risiko for at medlemmer melder seg ut.

Høyere servicegrad den nye normalen

Restaurantkjeden Villa Paradiso, som vanligvis tilbyr bordservering til sine restaturantgjester, har i løpet de siste par ukene utviklet Paradiso Rapido, et ny hjemkjøringstjeneste av pizza, pasta og litt ulike dagligvarer til deler av Oslo. De bruker sin restaturant på Lilleborg som sin "hub" hvor de både lager pizza, pakker og kjører ut fra. Samtidig vil de også kunne tilby take-away i større omfang. Bestilling skjer via en app. Dette redder nok ikke tapt omsetning, med det bidrar til å ivareta relasjoner til faste kunder og kanskje når de på sikt også nye kunder i konkurranse med mer konvensjonelle hjemleveringsaktører som Domino og Peppes.

For aktører som tidligere ikke har tilbudt hjemlevering, finnes det i dag flere tjenester en kan koble seg på relativt enkelt og raskt. Svosj, et selskap i Schibstedsfæren, tilbyr et fraktabonnement for retailere som ønsker å tilby hjemlevering og kunder som ønsker å klikke varer hjem. Tjenesten fungerer som en abonnementstjeneste, hvor kunden betaler en fast månedsavgift på 39,- kr. og kan da få fraktfri levering fra en rekke retailere som nå har koblet seg på tjenesten. Svosj benytter logistikkleverandøren Helt hjem, også et Schibsted selskap, som har levering på døren 6 dager i uken. Vi tror denne servicegraden vil være et viktig element for å fjerne pains forbundet med å skulle hente varen på nærmeste utleveringssted. Studier har også vist at fraktkostnader som først blir synliggjort når kunde kommer til check-out i nettbutikken, er den største faktoren for avbrutte kjøp. Mandag 30.mars hadde Svosj en tredobling i antall pakker sammenlignet med første mandag i mars. De ser en stor vekst i produktgrupper som matvarer, turutstyr, hjemmetreningsutstyr og hygieneartikler.

Mens retailere nå jobber med å forbedre sin digitale tilstedeværelse og oppnå en mer reell omnikanaltilnærming, er det også nødvendig å se på fremtiden til butikkene i lys av de endringene vi kan komme til å se i endret kjøpsafterd. Data om trafikk i butikk, kundeprofiler og kjøpspreferanser kan hjelpe retailere å vurdere hvilke butikklokasjoner som har den beste langsiktige verdien, og hvilke som kan erstattes av salg på nett for å forbedre relasjon til kunder, konvertering og kostnadseffektivitet.

Selskaper som strategisk og operativt prioriterer kundeopplevelse høyt har den beste sjansen for å tilpasse seg ny situasjon, og derigjennom støtte sine kunder og beskytte forretningen samtidig som de investerer for fremtidig vekst. En merkevareposisjon tuftet på kundeopplevelse krever evne til å levere på ulike elementer som er ekstra viktig for både kunder og ansatte nå: Tillit, Enkelhet og Empati. I tillegg til fokusområder som alltid vil være viktig, som: Forventningsstyring, Problemløsing og Personalisering.

Kompetanseheving og kundeomsorg

I overgangen fra fysisk butikk til en omnikanal, er det avgjørende å fokusere på omskolering av ansatte. De ansatte må i større grad forstå kundenes helhetlige kundereise, på tvers av kanaler, og bidra til å redusere smertepunkter i de ulike kontaktpunktene kunden har med din merkevare. Vi bistår mange virksomheter med å foreta en dypere analyse av kundebehov og kundereisen for deretter å jobbe med å optimalisere hvert enkelt kontaktpunkt samt å se disse i en helhet. Men vi skal heller ikke glemme grunnleggende kjøpmannskap; butikker som nå har erstattet manuelle kasser med selvbetjeningskasser, bør se utover muligheten til å bruke de ansatte til varepåfylling. Det ligger et stort potensiale i å omdefinere butikkmedarbeidere til selgere, og å gi dem en grunnopplæring i kundeservice og mersalg ute på butikkgulvet. Nye tider fordrer nye tankesett, og vår erfaring er at de som klarer seg best, er de som klarer å skape rom for å utfordre det bestående og eksperimentere med nye perspektiver, verktøy og måter å gjøre ting på.

Markedsføring i krisetider – annerledes og krevende, men utrolig viktig

Markedsføringsaktiviteter er ofte den første kostnadsposten bedrifter kutter i nedgangstider dersom man ikke klarer å vise til direkte avkastning på investeringer. Spesielt gjelder dette dersom bedrifter opplever at kundene holder igjen på kjøp, utøver strengere prioriteringer på hva de ønsker å bruke pengene på, slik at salget dermed daler. Flere studier har vist at markedsføring tvert imot bør opprettholdes i nedgangstider, og at bedriftene som gjør dette kommer sterkere ut av en krise.

Bygge merkevare

Å bygge og opprettholde en sterk merkevare er en av de beste måtene å redusere risiko og beholde kundebasen sin gjennom en krise. Det er også viktigere enn noen gang å vite hvordan kundene dine responderer på og endrer preferanser og behov i nedgangstider. Særlig er beroligende budskap noe som vil være suksessfullt i nedgangstider. Selskaper bør kommunisere til kundebasen sin at de er der for dem og at man sammen skal komme seg ut av dette for å få goodwill. Noen selskaper har brukt dagens situasjon til nettopp dette. Airbnb hjelper kunder med å avbestille bookinger uten ekstra kostnad. De tilbyr også «tomme hus» til leger og sykepleiere som kan bo gratis og spiller på slagordet «We are all under the same roof». Fastfood kjeden Kentucky Fried Chicken, har delt ut mer enn 30.000 gratis måltider til helsearbeidere i Wuhan og 130 sykehus i 22 provinser i Kina. I Norge har mange virksomheter nå lagt til «Ta vare på hverandre» som en oppfordring på nettsider og i kundesupportfunksjoner.

Tillit nå – lojalitet senere

Ved å opprettholde markedsføring i nedgangstider vil man skape tillit hos kunden og være «top of mind» når de skal gjennomføre kjøp under og etter krisen. Dersom man må kutte i budsjettet kan det være bedre å endre på hvilke kanaler man kommuniserer i, frekvensen og total varighet per kampanje, framfor å kutte helt. Vi ser for eksempel nå at bruken av hjemmekontor har økt tilstedeværelsen på sosiale medier. Hvis det er der dine kunder er, så er det der du vil være. Frykten for å framstå opportunistisk er overdrevet – har kunden en relasjon til din merkevare, er det naturlig at de lurer på hvordan det går med virksomheten og de ansatte og at de får vite at de er velkommen tilbake når tiden er inne. Flere restauranter i New York som er pålagt å stenge, henvender seg nå til sine kunder via sosiale medier og tilbyr middagsobligasjoner – et gavekort på 100 dollar, som koster 75 – som kan veksles inn når de åpner igjen. På den måten verdsetter man sine kunder, samtidig som man minner om at man er der når omstendighetene tillater det, og man bedrer likviditeten på kort sikt.

Spare eller bruke – kjenn dine kunder

For å sikre effektiv markedsføring med redusert budsjett, er det viktig å vite hvilke produkter kundene dine setter størst pris på når kjøpsviljen reduseres. Noen vil være mer opptatt av å utsette kjøp av varer som ikke er direkte kritiske, mens andre vil handle som normalt. Mer enn noen gang, er det kritisk å segmentere kundene og forstå hvordan de ulike kundegruppene påvirkes av krisen. Sviktende inntekt som følge av permisjon eller oppsigelse, egne framtidsutsikter økonomien i samfunnet rundt oss, stemningen i mediene og tilliten de har din virksomhet i utgangspunktet, påvirker kundenes kjøps- og betalingsvilje. I den situasjonen vi er i nå holder folk seg hjemme mesteparten av tiden. Produkter som kan bidra til å få en mer effektiv arbeidsdag hjemme, aktivisere og underholde barn som ikke får gått på skole og i barnehage, sørge for at man kan holde seg i bevegelse og trene hjemme, erstatter nå produkter og tjenester relatert til ekstremsport, ferie til utlandet og sosiale sammenkomster. For å få til effektiv markedsføring, bør du kjenne kundene dine godt og vite hvilke segmenter som reagerer positivt på budskapet du ønsker å fronte i utvalgte kanaler. John Quelch og Katherine E. Jocz presenterer en interessant segmentering i sin artikkel i Harward Business Review.

  • Trykke-på-bremsen-kundene  er rammet hardt økonomisk av koronakrisen. Denne gruppen vil eliminere alle unødvendige kjøp og erstatte tidligere favoritter med lavprisprodukter.
  • Truffet-men-tålmodig-kundene er optimistisk på lang sikt, men forsiktig med å bruke mye penger på kort sikt. De kutter ned på unødvendige kjøp, men i mindre grad enn trykke-på-bremsen segmentet. Dette antas å være den største kundegruppen i Norge nå.
  • Godt-rustet—kundene er sikre på at de kommer seg gjennom nedgangstider uten å bli nevneverdig påvirket. De konsumerer på tilnærmet normalt nivå, men avveier likevel dyre kjøp som ikke er kritiske. Dette gjelder hovedsakelig kunder som ligger i det øvre økonomiske skiftet.
  • Lever-i-nuet kundene. Disse fortsetter forbruket som før og er ikke bekymret for sparing og fremtidige kostnader. Disse er gjerne mindre opptatt av å eie ting og er mer villige til å bruke penger på opplevelser fremfor produkter. Det er lite sannsynlig at de endrer kjøpsmønstrene sine med mindre de blir arbeidsledige. 

Hva har din bedrift å by på?

Når du har kartlagt kundegruppene dine bør du kartlegge produktporteføljen din. Det er gjerne fire ulike produktgrupper:

  • Nødvendigheter er varer som mat, husholdningsprodukter, strøm, telefonabonnement, internett og hygieneprodukter.
  • Belønninger er produkter man umiddelbart synes man fortjener. Det kan være sjokolade, et brettspill så man kan underholde seg selv hjemme, maling av en vegg i stuen eller en genser man har ønsket seg lenge.
  • Produkter man kan utsette kan være nye ski, sko, en oppgradering av telefon eller en reise.
  • Unødvendigheter er produkter man ikke tenker at man har behov for i tøffere tider. Dette kan være en ny bil, TV eller omfattende oppgraderinger i hjem og fritidsbolig.
Quelch og Jocz: matrise

Når man har kartlagt kundesegmenter og hvilke produktgrupper man har i porteføljen foreslår Quelch og Jocz å sette opp en matrise for å identifisere passende budskap for hver kombinasjon.

Markedsføringen i krisetider bør fokuseres i de grønne feltene og mer eller mindre elimineres i de røde. Varianter av slike analyser utfører vi for våre kunder under mer normale omstendigheter også, men da kan det være andre motiver enn å kutte kostnader som står i fokus. Vår anbefaling generelt, er imidlertid at det å kutte all markedsføring i krisetider kan koste mer enn det smaker. Noen ganger er det eneste utvei, men det viktigste er likevel å sikre at de pengene man bruker på markedsføring nå, bør være datadrevet og kontekstspesifikke.