close
Share with your friends

Verdikjeden har en levetid

Verdikjeden har en levetid

I 1983 var Ebbe Schnitler i det første kullet som ble uteksaminert fra Handelshøyskolen BI med diplomoppgave i logistikk. I dag anses han som en av Norges ledende eksperter på området, etter 35 års arbeid innen logistikk og verdikjedestyring. Han har bred erfaring med alt fra oppdrettsnæringen til dataelektronikk, og har også returnert til BI som foreleser. Schnitler jobber i dag i avdelingen Procurement & Supply Chain i KPMG.

1000

Kontaktperson

Ebbe Schnitler

Director

KPMG i Norge

Kontakt

Relatert innhold

Schnitler kjenner supply chain-faget godt, og på spørsmålet om hva faget innebærer tilbyr han en rask forklaring:

– Supply Chain Management dreier seg kort fortalt om å effektivisere ende-til-ende-prosesser, det vil si å følge varestrømmen fra leverandørers leverandør til kunders kunder for å se helheten.

Modell: Supply Chain Management

Verdikjedestyring skiller seg fra typisk funksjonsbaserte prosesser, som innkjøpsfunksjonen, ved at verdikjedestyring er tverrfunksjonelt. Verdikjeder går på tvers av siloer og avdelinger i et selskap, og kan til og med gå på tvers av juridiske grenser.

– Som regel ønsker man å oppnå en struktur i selskapet som gjør at varer og informasjon flyter på en mest mulig hensiktsmessig måte. Verdikjedestyring kan sammenlignes med en stafett. Varene som flyter gjennom verdikjeden symboliseres da av en stafettpinne hvor målet er en sømløs veksling fra en løper til den neste, fortsetter Schnitler.

Mange selskaper sliter fortsatt med «basics»

Schnitler peker på at det i dag er mye snakk om teknologi og utvikling, og at det fokuseres på hvor mye bedre alle skal bli til å utnytte de mulighetene som ny teknologi gir. Han tror likevel ikke at det er her det ligger størst potensial for å forbedre verdikjedestyringen i nærmeste fremtid.

– Det gjenstår fortsatt mange grunnleggende utfordringer i verdikjedestyring hos de fleste selskaper, og det er her det største potensialet for å forbedre verdikjeden ligger. Han utdyper dette videre:

– Disse grunnleggende utfordringene er knyttet til hvordan selskapsstrukturen, og samspillet mellom det operative og systemmessige, underbygger målene de ulike verdikjedene har satt seg. Det er ofte så enkelt som at en avdeling ikke kommuniserer godt nok med en annen avdeling i samme selskap. Det kan være flere grunner til det, men vi ser ofte at avdelinger er mest opptatt av å nå egne mål, uten at dette nødvendigvis er til fordel for selskapet som helhet.

Schnitler mener med andre ord at suboptimalisering er et utbredt fenomen internt i selskaper. Hvilke konsekvenser får dette for selskapene i praksis?

– Konsekvensen er at flyten av varer gjennom verdikjeden stopper opp, ettersom flyten av informasjon stopper. Dette fører til at stafettpinnen mellom leddene i verdikjeden mistes, enten det er mellom avdelinger internt eller mellom leverandører og kunder, svarer Schnitler.

Videre peker Schnitler på en annen utfordring han har opplevd ofte de siste årene:

– Det er kritisk at verdikjeden tilpasses de ulike kundesegmentene som finnes. Ulike kunder krever ulik grad av service, og dette krever igjen ulik logistikk i bakhånd. Det som ofte skjer er at man slår sammen alle de ulike prosessene til en «grå masse», for deretter å levere til en «grå masse» av kunder. Dette gjøres uten at man er bevisst på at enkelte kunder krever rask levering og høy servicegrad, mens andre kunder har større fokus på pris enn leveringstid.

Kontinuerlig forbedring av verdikjeden

Mange av problemstillingene kulminerer i det faktum at verdikjeden har en levetid, og Schnitlers erfaring er at verdikjeden kontinuerlig må revideres. Han mener at hyppigheten av slike revideringer avhenger av bransje og selskapets mål.

– I et nytt prosjekt starter vi alltid med å spørre oss selv hvilke kundesegmenter det er som skal håndteres og hvordan vi kan vinne disse segmentene, sett fra et logistisk perspektiv. Et sentralt steg er å utarbeide en KPI-struktur som sikrer at vi måler det samme gjennom hele verdikjeden. På den måten sørger vi for at prosessene støtter opp under selskapet som helhet. Når det er gjort, sørger vi for at vareflyt og prosesser harmonerer med det vi ønsker å oppnå med KPI-ene, som igjen støtter opp under de segmentene vi skal levere på.

KPMG utfordrer omfanget av verdikjeden

Schnitler tydeliggjør at nøkkelen til suksess er å arbeide med hele verdikjeden, og med utgangspunkt i kunden:

– Tidligere var man mer opptatt av kapitalbinding, effektivitet, LEAN, reduksjon av tidsbruk eller hvilket ERP-system som ble benyttet. Dette er fortsatt viktige aspekter i våre analyser i dag, men nå tenker vi i KPMG i større grad på helheten i verdikjeden og hvilke faktorer som påvirker, eller kommer til å påvirke, verdikjedens levetid.

Vi arbeider ut fra å definere hva det er selskaper skal være gode på, hvordan dette skal måles, hvordan vareflyten og prosessene skal se ut, hvordan menneskene skal jobbe for å ivareta verdikjeden og hvordan systemene skal støtte opp under prosessene. I KPMG vektlegger vi dette, og baserer oss på solid og gjennomarbeidet internasjonal metodikk.

I tillegg til å bruke godt etablert metodikk, påpeker Schnitler viktigheten av en agil tilnærming til problemløsingen:

– Det kommer stadig bedre teknologi som endrer måten vi optimaliserer arbeidet på. Eksempelvis muliggjør avansert teknologi bruk av maskinlæring og kunstig intelligens i analysene, slik at det er mulig å løfte forretningsinnsikten til nye høyder. Det ferskeste eksempelet på dette er bruken av «process mining», som brukes til å oppdage flaskehalser i verdikjeden, samt peke på assosierte årsaker basert på mining av big data. Disse verktøyene, og mulighetene de gir oss, er noe jeg tror kommer til å endre måten vi arbeider med verdikjedestyring fremover, avslutter Ebbe Schnitler.
 

Process mining er i vinden, og du kan lese mer om hvordan det kan gi store gevinster her:

© 2020 KPMG AS and KPMG Law Advokatfirma AS, Norwegian limited liability companies and member firms of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Ta kontakt

 

Ønsker du tjenester fra KPMG?

 

loading image Be om tilbud