Slik blir virksomheten like rask som markedet - KPMG Norge
close
Share with your friends

Slik blir virksomheten like rask som markedet

Slik blir virksomheten like rask som markedet

Virksomheter kan ikke lenger ha en «forretningsstrategi» og en «teknologistrategi». De har bare «strategi», og den må være teknologidrevet. KPMGs Geir Alexander Talseth har seks tips til hvordan selskaper bør gå frem i sin endringsreise.

1000

Kontaktperson

Director / Head of Sourcing Advisory

KPMG i Norge

Kontakt

Relatert innhold

Speed

Digitale løsninger er ikke lenger noe som bare kommer fra selskaper som Microsoft, Google, Amazon, Apple eller Facebook – nå finnes de i alle bransjer og ingen selskaper er uberørt av de store endringene teknologien driver frem.

Analysebyrået IDC spår at innen 2022 kan så mye som 80 prosent av det globale næringslivets omsetningsvekst være avhengig av digitale tjenester, produkter eller leveranser. Det betyr at virksomheter kan leve – eller dø – av hvordan de designer og leverer teknologitjenester, håndterer forespørsler og styrer kundenes forventninger.

Fremtiden er en fullintegrert organisasjon

– Alt vi nå ser av forskning og undersøkelser bekrefter KPMGs teorier om at virksomhetene som vinner frem, er de som har full integrasjon mellom den kunderettede virksomheten, støttesystemene og alt imellom – med laserfokus på kunden, sier Geir Alexander Talseth, som er Director og leder for Sourcing Advisory i KPMG Norge.

I KPMG kalles dette for «The Connected Enterprise» – eller «fullintegrerte virksomheter», om du vil, hvor samtlige deler av virksomheten er koblet opp mot både internett og hverandre.

– Hva innebærer det så for selskaper å bli så integrerte? Jo, de jobber gjerne med å gjøre det enkelt for områdeledere å utveksle data. IT-direktøren kan utveksle data med salgs- eller innkjøpsdirektøren for å etablere en kunde- og selskapssentrert datastrategi. Virksomheter som lykkes med dette har hele åtte ganger større sannsynlighet for å kunne levere kundeopplevelser som konsekvent overstiger forventningene.

KPMGs egen CIO Survey fra 2018 slo også fast at slike virksomheter har 38 prosent større sannsynlighet for å ha høyere lønnsomhet enn konkurrenter som ikke har en slik modell implementert.

– Vi ser at slike fullintegrerte virksomheter er langt mer omstillingsdyktige og responsive i møte med kundenes stadig endrede preferanser og konkurrentenes like stadig skiftende strategier, sier Talseth.

«Markedshastighet» som driftsmodell

For IT-ledelsen betyr dette at de må spille en langt viktigere rolle som tekno-evangelist og moderne arkitekt i organisasjonen, i tillegg til at de må knuse siloene og sentralisere kontroll over alt som har med teknologi å gjøre.

– Dette innebærer en viktig dreining ikke bare for IT- og forretningskulturen, men også strukturelt i tankegodset bak hvordan produkter og tjenester utformes, utvikles og leveres, sier Talseth.

«Markedshastighet» handler ikke om at alle teknologitjenester og -leveranser skal håndteres som produkter, med kontinuerlig oppfølging av dedikerte ressurser som stadig overvåker og utvikler dem. Det handler mer om å tilpasse ulike elementer slik at det gir best resultater for kundene.

– For eksempel kan maset om å få alt «opp i skyen» være riktig i mange tilfeller, men det er ikke nødvendigvis den beste modellen for applikasjoner som har ekstreme transaksjonsvolum og høye til kort responstid i strengt regulerte driftsmiljøer, sier Talseth.

– Ethvert produkt og enhver tjeneste kan da bevege seg med en fart som påvirkes av et bredt spekter forretningsmessige målinger. «Hurtig» eller «rask» er ikke alltid riktig fart – markedshastighet er en driftsmodell som tar inn over seg og kontinuerlig overvåker relevante forhold, og som har metodene, egenskapene og arkitekturen som er nødvendig for å tilpasse seg

Må snu kulturen

For å få organisasjonen til å jobbe i markedshastighet, må alle områder fremdyrke fleksibilitet, skalerbarhet og en mer medmenneskelig kultur.

– Hastighet uten fleksibilitet gjør vondt i en organisasjon. Uten evne til å omstille seg, kommer organisasjoner fort til et vanskelig sted. Det gjelder også IT og IT-bruken. Organisasjoner som kan skalere gjennom automatiserte tjenester slipper at veksten blir avhengig av at virksomheten først kan rekruttere nye ansatte, lære dem opp og få dem opp og stå i produktivt arbeid, slår Talseth fast.

Når det er sagt, kommer virksomheter sjelden langt uten gode ansatte som kan utvikle produkter og tjenester med kreativitet, empati og emosjonell intelligens – rett og slett en mer medmenneskelig kultur. Roboter er vel og bra, men den tiden de sparer, må de ansatte få benytte til å fokusere på mer kreative, utfordrende oppgaver.

6 tips til endringsreisen

Talseth forteller at KPMG har seks tips til hvordan organisasjoner kan gå frem for å forberede seg til den nødvendige omstillingen.

1. Forstå kraften i en fullintegrert organisasjon

IT spiller en kritisk rolle i å få den kunderettede virksomheten, støttesystemene og alt imellom til å spille på lag. Uten en integrert arkitektur med skyteknologi og automasjon som sterke støttespillere – med avanserte analysesystemer som følger med på hvordan dette treffer hos kundene – er det umulig å oppnå de potensielle fordelene i en fullintegrert virksomhet.

2. Sats tungt på å finne og forstå den riktige produktmiksen

Markedshastighetsmodellen styres av behovene for individuelle produkter eller tjenester. Jobben med å finne og vurdere, og deretter beslutte riktig blanding av teknologi, leveransemodell, sourcing, sikkerhet, data, økonomi, innovasjon og risikomomenter vil avgjøre designprinsippene for din virksomhets optimale driftsmodell.

3. Prioriter kulturendring fremfor investeringer i teknologi

Team av folk som har tillit til hverandre, samarbeider åpent og ikke er redde for å eksperimentere og kanskje feile – dette er forutsetninger for å kunne jobbe agilt. IT har en nøkkelrolle i å redefinere hvordan organisasjonen kan jobbe. Begynn med å få direktørsjiktet til å forstå og akseptere ITs organisasjonsprinsipper (for eksempel fleksibilitet fremfor metoder og samarbeid fremfor kontroll).

4. Tenk nytt om de organisatoriske skillene for IT-avdeling og organisasjon

En fullintegrert virksomhet er avhengig av å ha teknisk kyndige ansatte overalt. Det å skalere teknologiforståelse utover tradisjonell IT-kompetanse, sertifiseringer og siloer fordrer at man evner å se helhetlig på talenter, læring og kompetanse som inkluderer forretningsdrift, samarbeidspartnere og eksterne tredjeparter.

5. Flytt kjernefunksjoner frem i verdikjeden

Hurtighet, smidighet, fleksibilitet, presisjon og sikkerhet – alt dette avhenger av å etablere styringsprinsipper og risikokompetanse i hele verdistrømmen og ikke bare i enden av den, der de vanligvis befinner seg i dag. Gjennom å flytte kjernefunksjoner som cyber, juridisk og compliance lenger frem i verdikjeden, kan produkt- og tjenesteleverandørene få råd og hjelp tidligere i prosessen.

6. Få direktørene med på laget

Organisasjoner investerer gjerne tungt i IT-oppgradering, men få evner å skalere på en måte som oppnår de ønskede resultatene. En hovedårsak er at de har for mange programmer, initiativer, løsninger og teknologiprosjekter som løper parallelt uten å henge sammen – gjerne både med og uten IT-avdelingen på laget. En IT-direktør bør sørge for at alle sjefene er samstemte om strategien, og oppfordre til samspill, integrasjon og felles administrasjon av investeringene for å unngå at prosjektene spinner ut av kontroll.

– I mange virksomheter ser man for seg betydelige utfordringer i forbindelse med endringer som her beskrives, men ingen av disse er «enten/eller»-spørsmål, siden ingen organisasjon er enten digital eller analog. Det viktigste er å finne et omfang som passer for virksomheten, og så må driftsmodellen skaleres og planlegges i forhold til det som er nødvendig for å oppnå fordelene ved en fullintegrert virksomhet, konkluderer Talseth.

Ta kontakt

 

Want to do business with KPMG?

 

Be om tilbud