close
Share with your friends

Vier sleutels voor leiderschap in tijden van corona (en daarna)

Vier sleutels voor leiderschap in tijden van corona

Voorbeeldgedrag van leiders is cruciaal. We zijn geneigd te doen wat de leider doet, niet wat hij zegt. In crisistijd geldt dat nog sterker. Welk advies kunt u als commissaris leiders geven en hoe kunt u dat advies zo voorleven dat het daadwerkelijk wordt opgevolgd?

Renée de Boo

Partner People & Change

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

buildings under blue sky

Het verhaal van mijn oma

Onder in het scherm zie ik vier collega's. Beelden vanuit hun keuken, woonkamer of soms zelfs slaapkamer projecteren op mijn netvlies. In de linkeronderhoek zie ik "+21", als indicatie dat er naast die vier live beelden die ik aanschouw nog 21 collega's in deze virtuele meeting aanwezig zijn.

Het is tijd voor onze check-in. Twee keer per week, samen de week doornemen en stilstaan bij hoe het met iedereen is. Het is één van de vele tips over werken op afstand die ik heb omarmd. Maar tot nog toe was het effect niet wat ik ervan verwacht had. Alsof er een schroom was iets te delen als het even niet zo lekker ging.

Ik heb zelf een ronduit slechte week. Mijn oma, net vorig jaar verhuisd naar een verpleegtehuis, is gediagnosticeerd met het coronavirus. En het gaat niet goed met haar. Ik ben bang en verdrietig en dat beïnvloedt mijn concentratie en daarmee mijn werk.

Ik haal m'n microfoon van mute en deel mijn verhaal. En voor ik het weet stroomt de chat aan de rechterkant van mijn scherm vol. Met berichten van collega's die toch ook iets willen delen. Over het verdriet van het niet bij kunnen wonen van een begrafenis van een lievelingsoom, over de huisgenoot die positief getest is op het coronavirus waardoor iedereen in quarantaine moet, over de stress doordat een klant heeft opgezegd.

Niet nadenken, nadoen

Dit verhaal werd me verteld door een jonge leidinggevende toen ik vroeg naar de uitdagingen van leidinggeven op afstand. Wat het verhaal onderstreept, is dat voorbeeldgedrag van leiders cruciaal is. We zijn geneigd te doen wat de leider[1] doet, niet wat hij zegt.

In crisistijd geldt dat nog sterker. Ons stresssysteem maakt dat we verlangen naar een sterke leider die ons hoop geeft en een duidelijke weg uit de crisis. De reflex niet helder na te denken, versterkt imitatiegedrag.

Wat betekent dat voor u als commissaris? Welk advies kunt u leiders geven en hoe kunt u dat advies zo voorleven dat het daadwerkelijk wordt opgevolgd?

De rol van de leider

Crisis of geen crisis, de rol van de leider kenmerkt zich door het creëren van zogenaamde 'holding space'. Simpel gezegd, de ruimte waarbinnen mensen samen werken aan de toekomst van de organisatie. Een gezonde, veilige 'holding space' vraagt van de leider dat hij in staat is tot het voeren van een dialoog, zodat een proces van 'sense making' op gang kan komen. Op deze manier wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan omstandigheden, ontwikkelingen en hoe daarop te reageren.

Vier sleutels

Welk voorbeeldgedrag willen we nu graag zien van leiders? We zien dat vier basisgedragingen, of waarden zo u wilt, cruciaal zijn. Vier sleutels om als leider richting, kaders en sturing te geven. Voor elk van deze vier sleutels geldt dat u als commissaris ze kan bevragen om de leider(s) op die manier uit te nodigen tot reflectie, leren en bijsturing. Maar vooral ook dat u ze kunt voorleven in uw interactie met leiders.

Infographic renee de boo

Sleutel 1 – Empathie: actief luisteren om te begrijpen

Empathie is het vermogen je, zonder oordeel, in te leven in de gedachte- en belevingswereld van anderen. Deze crisis wordt door ieder individu anders beleefd. In de individuele interactie vraagt dat van leiders om ruimte te bieden aan de menselijke maat. Uitnodigen tot het delen van persoonlijke verhalen.

Net als bij een intentioneel veranderproces gaan mensen door verschillende fasen van transitie heen op weg naar een nieuw normaal. Begrip voor deze fases en de bijbehorende emoties is van belang in de interactie met medewerkers.

Waar de afdeling Product Development al in de mindset van nieuwe kansen zit, kan een medewerker binnen het Marketing team angst hebben haar baan te verliezen.

Zowel persoonlijke aandacht als een verbindend, helder en betekenisgevend verhaal voor de hele organisatie is cruciaal voor empathie.

De verzuimcijfers van een grote zuivelfabrikant schoten omhoog. Onbegrip en angst zorgden ervoor dat niet alleen daadwerkelijk zieke collega's niet beschikbaar waren voor werk, maar dat ook gezonde werknemers zich afmeldden. Uit angst zelf ziek te worden of uit onvrede over het feit dat kantoorpersoneel wel thuis werkte. Zodra de directie het verhaal begon te delen over het belang van voedsel voor de mensheid en welke rol de organisatie kon spelen in het voeden van de bevolking in tijden van crisis, nam het verzuim weer af en namen de verbinding en trots toe.

Als commissaris biedt u meer dan ooit een actief luisterend oor en voert u met de leider(s) het gesprek over:

  1. Waar maak je je persoonlijk zorgen over?
  2. Welke (persoonlijke) verhalen hoor je en wat zegt dat over wat er speelt in de organisatie?
  3. Welk verhaal vertellen jullie als directie in de organisatie over de koers in de crisis?

Sleutel 2 – Nieuwsgierigheid: vragen stellen om te verkennen

Nieuwsgierigheid gaat over de vaardigheid informatie vanuit verschillende perspectieven te beschouwen ten behoeve van gebalanceerde besluitvorming. Nieuwsgierigheid gaat ook over actief bevragen, onderzoeken en in gesprek gaan. Juist nu in veel gevallen het fysieke afstemmen onmogelijk is, is het van belang extra moeite te doen om persoonlijke en organisatorische informatie in de openheid te krijgen.

Omdat besluitvorming in crisistijd vraagt om snelheid én gedegenheid, is diversiteit in het (crisis)team essentieel. Ook dat is nieuwsgierigheid.

Als commissaris is het aan te raden met de directie in gesprek te blijven over deze vragen:

  1. Welke twijfels leven er bij het (directie)team en in de organisatie?
  2. Welke dilemma's ontstaan door de crisissituatie en hoe willen we daarmee omgaan?
  3. Welke perspectieven worden samengebracht in het (crisis)team? En welke perspectieven worden gemist?

Afstemming in het RvC-team over wie het primaire contact onderhoudt met welk directielid is raadzaam om ervoor te zorgen dat aandacht evenwichtig verdeeld wordt. Het vervolgens weer samenbrengen van de verschillende observaties en verhalen uit de organisatie draagt bij aan het proces van 'sense making' in de RvC.

Vergeet niet dat u als RvC ook een team vormt met uw medecommissarissen. En dat ook dat team aandacht nodig heeft. Ook naar uw collega-commissarissen is het daarom van belang empathie te tonen en nieuwsgierig te zijn.

Sleutel 3 – Veerkracht: dialoog voeren om 'holding space' te creëren

Mensen zijn van nature zeer veerkrachtig. Maar veerkracht, je aanpassen aan moeilijke situaties en daar uiteindelijk door groeien, kost wel veel energie. Zorg dragen voor een duidelijke structuur, routines en kaders helpt om het omgaan met een crisis te vergemakkelijken en draagt op die manier bij aan onze veerkracht. Het stellen van realistische kortetermijndoelen is een effectieve methode om een gevoel van vooruitgang te behouden, waardoor we in een crisissituatie langer standhouden.

Onderzoek[2] toont aan dat het ontwikkelen van veerkracht gebaat is bij positieve emoties, gezonde relaties, betrokkenheid en het gevoel betekenis te hebben. Dat betekent dat leiders in deze crisis aandacht moeten blijven schenken aan positieve verhalen. Successen, hoe klein ook, delen. Het verbindende verhaal over de purpose van de organisatie blijven bekrachtigen. Het gevoel van verbinding voeden door virtuele town hall meetings, blogs, vlogs en persoonlijke telefoongesprekken.

En zoals ook in het vliegtuig altijd wordt benadrukt: eerst je eigen zuurstof zeker stellen, zodat je in staat bent om anderen te helpen.

Als commissaris helpt het om de volgende vragen te stellen:

  1. Op welke wijze zorgen de leiders voor hun eigen fysieke, mentale en emotionele gezondheid?
  2. Hoe is de dagelijkse sturing van de organisatie aangepast aan de crisissituatie? En geeft deze vorm van sturing voldoende verbinding, structuur, richting, en betekenis?
  3. Welke kortetermijndoelen worden gesteld?

Sleutel 4 – Nederigheid: reflectie en verstilling zoeken om dilemma's te reconciliëren

Het is een niet te missen boodschap in de verschillende opiniestukken deze dagen: Hoe we als organisatie acteren in deze crisis, bepaalt hoe we hierna gewogen worden. Collega Muel Kaptein besteedde er in een eerder artikel op deze plek ook aandacht aan.

Hoewel de reflex, terecht, is om te focussen op het managen van de acute crisis, is het noodzakelijk tegelijkertijd oog te hebben voor de effecten van de huidige besluitvorming op de langere termijn.

In veel organisaties wordt de coronacrisis primair bezien en benaderd als een gezondheidscrisis. Dat betekent veel aandacht voor de veiligheid van (individuele) medewerkers. Leiders tonen empathie en er is veel aandacht voor verbinding: 'Alleen samen kunnen we corona aan'. Nu deze periode voortduurt, vraagt de financiële situatie van organisaties steeds meer aandacht. Sturen op liquiditeit vraagt offers van personeel, zoals het opmaken van vakantiedagen, het afzien van (reeds eerder onderhandelde) salarisverhogingen of het niet verlengen van jaarcontracten. De menselijke maat versus de financiële gezondheid van de organisatie wordt door veel leiders nu als een reëel dilemma ervaren.

Dat vraagt om het kunnen herkennen, respecteren en reconciliëren van dilemma's. Om het vermogen te denken in systemen en patronen in plaats van lineaire oorzaak-gevolgrelaties. En om het kunnen reflecteren, te midden van alle hectiek, op de purpose van de organisatie. Op de vraag waarom je als organisatie bestaat en welke waarden je leiden.

Als commissaris:

  1. Help de leider(s) te reflecteren en verstilling te zoeken. Heel praktisch: maak samen een boswandeling op anderhalve meter afstand.
  2. Breng actief het langetermijnperspectief in. Deel ervaringen van crises die u zelf hebt meegemaakt.
  3. Gebruik uw netwerk om de leider(s) in contact te brengen met andere leiders. Om zo van elkaar te leren en verbinding te ervaren.

Tot slot

Tot slot. Onthoud dat deze boodschap ook voor u als commissaris geldt. Hoe we nu handelen, bepaalt onze toekomst. En alles wat u nu zegt en doet, komt versterkt binnen.

Wees dus empathisch, nieuwsgierig, en nederig. Blijf veerkrachtig en help anderen ook veerkracht op te bouwen. Kortweg, handel als de jonge leidinggevende aan het begin van dit verhaal, 'ga van mute af' en doe het voor.

Renée de Boo is partner People & Change bij KPMG. Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met Renée via deboo.renee@kpmg.nl .

Footnotes

[1] Waar hier gerefereerd wordt aan 'de leider' of 'leiderschap' betekent dit in de praktijk waar u als commissaris mee te maken krijgt: de directie, het MT, de RvB, de bestuurder. Zij die met hun visie en sturing de organisatie leiden.

[2] Uit: Flourish – Martin Seligman.

© 2020 KPMG N.V., registered with the trade register in the Netherlands under number 34153857, is a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ('KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved. KPMG International Cooperative ('KPMG International') is a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)