close
Share with your friends

In crisistijd blijkt de ware bedrijfscultuur: vijf vragen voor commissarissen

In crisistijd blijkt de ware bedrijfscultuur

De afgelopen jaren hebben bedrijven veel tijd en energie geïnvesteerd in cultuur. Cultuur zou niet alleen een bedrijf breken (risicofactor), maar ook maken (succesfactor). Welk bedrijf heeft de afgelopen jaren geen aandacht besteed aan de eigen purpose, kernwaarden en gedragscode, met het bestuur voorop, gevolgd door medewerkers, en als klapstuk verantwoording daarover in het jaarverslag? Echter, dat was toen er nog meewind was. Nu is er tegenwind, en voor bedrijven zware tegenwind. De crisis waarin we zitten vergroot de druk op bedrijven enorm. Druk om te overleven of juist druk om aan alle vraag te kunnen voldoen. Maar als onder druk alles vloeibaar wordt, dan is het de vraag wat de crisis met de bedrijfscultuur doet. Blijft de bedrijfscultuur overeind, verschrompelt ze of ondergaat ze een gedaantewisseling?`

Gerelateerde content

NL Running

In crisistijd blijkt de ware bedrijfscultuur: vijf vragen voor commissarissen

Door Muel Kaptein, partner bij KPMG en hoogleraar Bedrijfskunde

Please click here for the English translation of the article

Ware bedrijfscultuur

In crisistijd blijkt de ware bedrijfscultuur. Als in nood en met grote schaarste en onzekerheid keuzes moeten worden gemaakt, blijkt wat echt van belang is, waarvoor het bedrijf echt staat, waar het bedrijf echt om geeft. Naast de vele andere taken voor commissarissen, is deze crisistijd dus de uitgelezen mogelijkheid te zien wat de ware bedrijfscultuur is. Inzicht helpt om nu te kunnen bijsturen of na de crisis de goede lessen eruit te kunnen trekken.

Commissarissen kunnen het bestuur vragen de bedrijfscultuur te laten monitoren, door bijvoorbeeld de interne auditafdeling of een externe partij. Maar commissarissen kunnen ook zelf hun oren en ogen de kost geven. In crisistijd spreekt namelijk het doen en laten van bestuurders boekdelen.

Vijf vragen

Ik heb vijf vragen bedacht die commissarissen hopelijk helpen bij het observeren van de bedrijfscultuur in crisistijd. Iedere vraag dekt een andere laag van de bedrijfscultuur. Deze lagen refereren aan een model, zie onderstaand figuur, dat ik eerder heb ontwikkeld en dat wij als KPMG gebruiken voor het beoordelen van bedrijfsculturen. Het wordt gebruikt door zowel accountants die soft controls beoordelen als adviseurs die een cultuuraudit in opdracht van een bedrijf verrichten. Het idee van de piramide is dat hoe hoger de laag is, des te fundamenteler deze is (purpose is overkoepelend) en hoe lager des te gedetailleerder deze is (een bedrijf heeft één purpose en vele regels).

Piramidemodel Bedrijfscultuur

Infographic - Piramidemodel Bedrijfscultuur

1. Is de oorspronkelijke purpose nog steeds het ultieme doel?

Als de purpose van een bedrijf het waarom is en het ultieme, hogere doel, dan mag het niet uitmaken in welke situatie een bedrijf zich bevindt. Het idee van een purpose is dat deze tijdoverstijgend is. Daarom: blijft het bedrijf trouw aan de purpose waarvoor is gekozen vóór de crisis? Of raakt de purpose uit zicht of verschuift het? Een belangrijke toetssteen is de vraag of de eventuele nieuwe targets die het bestuur stelt, in lijn blijven met de purpose.

2. Welke waarden zijn nu dominant?

Ieder bedrijf heeft kernwaarden en ieder bedrijf van enige omvang heeft deze ook vastgelegd. Echter, in crisistijd kunnen deze waarden een ander gewicht krijgen. Zo krijgt in de samenleving nu gezondheid meer gewicht dan welvaart. De vraag is hoe de kernwaarden zich in crisistijd tot elkaar verhouden. Krijgt de ene kernwaarde nu meer gewicht dan de andere kernwaarde of sneuvelen er zelfs kernwaarden? En komen nu andere kernwaarden bovendrijven in de besluiten die het bestuur neemt? Immers, ieder besluit is gebaseerd op een of meerdere kernwaarden. Is het gezondheid, winstgevendheid, continuïteit, duurzaamheid, noem het maar op? Op deze wijze naar de besluiten van het bestuur kijken geeft inzicht in de feitelijke waarden van het bestuur.

3. Wat is de volgorde van stakeholders?

Eigen aan een crisis is dat mensen zich allereerst richten op wat en wie hen dierbaar is. Vergelijk het gedachtenexperiment waarin je bedenkt wat je doet als je huis in brand staat en je binnen een minuut buiten moet staan. Naar welke stakeholders ging de aandacht van het bestuur als eerste toen de crisis uitbrak? En in welke volgorde volgde de rest? Het maakt zeer veel verschil of eerst wordt gekeken naar de eigen aandelenportefeuille, de gezondheid van medewerkers of hulp aan de samenleving. En ook daarna blijft het relevant te zien welke stakeholders de meeste aandacht van het bestuur krijgen. Blijkt bijvoorbeeld uit de agenda van het bestuur welke stakeholders het prioriteit geeft? En als er over offers wordt gesproken, trekken een of enkele stakeholders dan steeds aan het kortste eind?

4. Welke normen en regels gaan overboord?

In crisistijd gaat het allereerst om het redden en helpen van wat er te redden en helpen valt. Logisch. Daarom luistert het naleven van de normen en regels minder nauw. Zo heeft de Autoriteit Persoonsgegevens aangegeven dat het strikt volgen van de privacyregels in de huidige situatie niet noodzakelijk is. Tegelijkertijd lopen bedrijven hierdoor het risico dat ze gaan denken dat het doel de middelen heiligt, dat er nu geen tijd is voor bureaucratie, en dat de regels overboord kunnen worden gegooid. Maar hoe makkelijker normen en regels nu tussen haakjes worden gezet, hoe meer dat zegt over de norm- en regelvastheid van een bedrijf. Met deze bril op kunnen commissarissen het gedrag van bestuurders bezien. Welke normen en regels laten ze als eerste los, en wat volgt? En vooral: waarom laten ze die los? En zijn die redenen gerechtvaardigd of zijn ze riskant?

5. Is er openheid over huidige dilemma's?

Eigen aan cultuur is dat deze niet harmonisch is. Er kunnen zich spanningen voordoen tussen bijvoorbeeld twee waarden of tussen een waarde en een regel. Dergelijke dilemma's zijn geen zwakte van een cultuur, maar een teken dat de cultuur leeft. En juist in crisistijd doen zich binnen bedrijven veel dilemma's voor. Hoe gaat bijvoorbeeld een bedrijf om met zakelijke relaties die niet meer kunnen betalen? Het is daarom van belang dat een bestuur zicht heeft op de dilemma's (5a), deze bespreekt (5b) en daarover verantwoording aflegt (5c). Of en welke dilemma's het bestuur aan commissarissen voorlegt, zegt veel over hun openheid en vaak ook over de managementlagen onder hen. Hoe proactief is het bestuur met het delen van dilemma's, hoeveel informatie verstrekt het bestuur daarover en hoe ontvankelijk is het bestuur voor de adviezen van de commissarissen? Juist nu is de mate van getoonde openheid veelzeggend, omdat in crisistijd de neiging ontstaat bij bestuurders om daadkracht te tonen en in de verdediging te schieten als er kritiek komt.

Bedrijfscultuur van de toekomst

De ware bedrijfscultuur wordt niet alleen nu zichtbaar. Deze geeft ook zicht op de toekomstige bedrijfscultuur. Van wat een bedrijf nu toont, kan het straks niet gemakkelijk afscheid nemen. Medewerkers en externe stakeholders zullen niet snel vergeten hoe het bedrijf heeft gehandeld in crisistijd en wat het bedrijf echt belangrijk vond.

Naast dat het crisis is, is dit ook de tijd om de gewenste cultuur voor de toekomst vorm te geven. Onder druk wordt alles vloeibaar, zoals hierboven gezegd. Maar onder druk worden ook diamanten gevormd. Bedrijven die nu hun gewenste cultuur overeind houden, leggen het fundament voor een glansrijke toekomst. Dit is een reden te meer om als commissaris de bedrijfscultuur nu op de voet te volgen.

Muel Kaptein is partner bij KPMG en hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Samen met een team van soft controls-specialisten verricht hij audits naar de cultuur van organisaties. Voor meer informatie over de soft controls-dienstverlening van KPMG kan contact worden opgenomen met Muel ( kaptein.muel@kpmg.nl ), Erik van Bekkum ( vanbekkum@kpmg.nl ) en Geert Dekker (dekker.geert@kpmg.nl).

More Informatie

Please contact Elle Eissens for any queries.

© 2020 KPMG N.V., registered with the trade register in the Netherlands under number 34153857, is a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ('KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved. KPMG International Cooperative ('KPMG International') is a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)