close
Share with your friends

1347 dagen Louise Gunning-Schepers, voorzitter RvC van Schiphol

‘Ik bleek in mijn hart meer generalist dan specialist’

Louise Gunning-Schepers is vanuit de wetenschap in het bestuursvak gerold. Dat bleek een perfecte match. We praten met haar over haar weg naar de top van het bedrijfsleven, haar manier van werken en het doorstaan van stevige tegenwind.

Gerelateerde content

De weg naar de top

Wanneer wist u in uw loopbaan dat u echt de top kon en wilde bereiken?

'Ik was hoogleraar en divisiemanager in het AMC. Het was een grote organisatie met zo'n zevenduizend medewerkers. Op een gegeven moment vroeg de voorzitter van de Raad van Bestuur of ik in zijn bestuur plaats wilde nemen. Ik wist eigenlijk niet of ik dat wel leuk zou vinden. Maar hij was heel slim. Hij zei: "Weet je wat, probeer het een half jaartje. In dat half jaar blijf je voor de helft hoogleraar en houd je toezicht op jouw onderzoek. Als je het leuk vindt, stap je over en zo niet, dan niet." Maar ik vond het ontzettend leuk. Ik vond het spannend om de breedte van de organisatie te zien. Van daaruit ben ik voorzitter in het AMC geworden. Dat heb ik bijna tien jaar gedaan.'

Dus het halen van de top was nog niet zozeer een ambitie? Meer toeval?

'De vraag is wat je als de top definieert. Wanneer je in de wetenschap zit, is bestuurder worden niet de top. Dan wil je misschien de Nobelprijs winnen. Ik realiseerde me dat ik het goed laten functioneren van zo'n grote organisatie ongelooflijk veel boeiender en spannender vond dan ik dacht.'

Maar merkte u wel dat u er talent voor had?

'Dat is een interessante vraag. Dat weet ik niet zo goed. Wat je als bestuurder kunt doen in een professionele omgeving is proberen om al die professionals bij elkaar meer te laten zijn dan slechts een optelsom van hun individuele capaciteiten. Dat kun je alleen doen als je het leuk vindt om in de volle breedte te zien wat die mensen bijdragen. Ik bleek in mijn hart veel meer een generalist te zijn dan een specialist.'

Dat is een interessante ontdekking.

'Zeker. Dat is een enorme drijfveer. Het gaat erom of je de organisatie zover krijgt dat ze beter presteren dan zonder bestuur. Volgens mij doe je dat alleen als je de functie inhoudelijk echt heel spannend vindt.'

De weg naar de top is vaak lang en intensief. Wat heeft u gelaten om aan de top te functioneren?

'Een stukje van je vrije tijd. Ik heb achteraf geluk gehad dat ik onze kinderen jong heb gekregen. Dus tegen de tijd dat er enorm beslag op mij werd gelegd, gingen onze kinderen al uit huis. Het is heel moeilijk om naast je topfunctie ook nog een gezin te runnen. Dan heb je echt een tekort aan tijd.'

Aan de top

Wie is er onderweg uw belangrijkste leermeester geweest?

'De mode van coaches was er in die tijd niet. Ik heb wel een aantal mensen gehad met wie ik over het werk kon praten. Dat waren voorgangers, maar ook collega's. Ik heb het altijd interessant gevonden om dilemma's met elkaar te delen. De acht universitaire ziekenhuizen in Nederland hadden de traditie dat topmannen en -vrouwen zo nu en dan met elkaar een paar dagen op reis gingen. Dat was een enorm goede gelegenheid om met elkaar dilemma's te delen die je soms niet zo makkelijk in de organisatie zelf kon bespreken.'

Het hebben van een coach noemt u een trend. Uw zoon is ook bestuurder bij een fintech start-up. In hoeverre coacht u hem?

'Ik coach hem niet. Maar ik vind het wel heel leuk om zijn verhalen te horen. Geldt voor allebei mijn zoons overigens. Je ziet in die nieuwe wereld, zeker voor Krik die in de fintech zit, een nieuwe vorm van ondernemen. Ik vind het erg leuk om bij hem binnen te kijken.

Welke karaktereigenschap is onontbeerlijk als topbestuurder?

'Optimisme helpt. Je moet dingen relativeren. Het zoeken naar een oplossing is heel spannend. En daar kun je heel creatief in zijn. Soms zijn er onverwachte muizengaatjes, maar daar moet je naar op zoek.

En wat ziet u terug bij uw zoons?

'Dat laatste. Het op zoek gaan naar die muizengaatjes, dat herken ik wel bij ze.'

U bent met enig toeval in een bestuurdersrol terechtgekomen. Wat zijn karaktereigenschappen waarvan u niet wist dat u ze had?

'Het grappige is dat het doen goed wettenschappelijk onderzoek vaak vergelijkbaar is. Je bent op zoek naar een oplossing van iets die kennelijk niet makkelijk te vinden is. Anders was het al lang gebeurd. Datzelfde zie je terug bij besturen. Dat vind ik een uitdaging. Als je in staat bent om een hobbel weg te nemen dan kan zo'n organisatie zijn gang gaan. De bereidheid om daar naar te kijken met een ongebruikelijke invalshoek helpt in het vinden van oplossingen.'

De wetenschap en besturen hebben dus veel raakvlakken.

'Ik denk absoluut dat er veel raakvlakken zijn. Een wiskundige die een probleem oplost is niet heel veel anders dan een bestuurder die een probleem oplost.'

Woman wearing red top scarf blur background

Manier van werken

Terug naar het moment dat u nieuw was in een organisatie. Dan komt er ook een moment van een eerste grote vergadering. Kunt u zich nog herinneren hoe dat ging?

'Elke start in een nieuwe organisatie is spannend en het is nog spannender als je zelf degene bent die de vergadering voorzit. Je moet je realiseren dat je in de beginfase pure kennis mist. Kennis van de organisatie en van de individuen die aan tafel zitten. Ik heb altijd gezorgd dat ik met mensen individueel sprak zodat je gevoel krijgt van hun inbreng. Als je op een rijdende trein springt, zijn er een hoop dingen die moeten gebeuren. Dan moet je accepteren dat de mensen die al wat langer op die trein zitten ongetwijfeld goed hebben nagedacht over bepaalde aspecten, en dat je wel heel bijzonder moet zijn dat je ergens een betere kijk op hebt. Langzamerhand word jij zelf degene die alles meer vorm ziet krijgen.'

En dan kan de eigen stempel worden gedrukt?

'Ik denk dat zeker voor een voorzitter het drukken van een eigen stempel niet het eerste is wat je moet doen. Je bent daar primair om te zorgen dat andere mensen hun bijdrage optimaal kunnen leveren. Ik heb altijd in collegiale besturen gezeten en ik heb geleerd dat het ontzettend dom is als je als voorzitter een andere kijk en diversiteit aan invalshoeken niet meeneemt. Want dan mis je informatie voordat je de conclusie trekt.'

Is dat een les die u zelf hebt geleerd?

'Ik denk dat het een Nederlandse benadering is. Ik heb ook in besturen en commissariaten in het buitenland gezeten. Daar is men vaak geneigd de voorzitter de ruimte te geven om zijn eigen standpunt leidend te laten zijn. In Nederland zijn we veel meer in staat om de vergadering te benutten om het probleem van verschillende kanten te bekijken.'

Hoe bereidt u zich voor op vergaderingen?

'Je moet al je stukken goed gelezen hebben. Je moet ze ook snappen.. Als er hele moeilijke onderwerpen op de agenda staan, helpt het vaak om van tevoren met een aantal mensen te bellen en te horen hoe deze mensen er in staan. Dan heb je een inschatting van wat er bij de vergadering in ieder geval op tafel moet komen.'

U bent nu voorzitter van de Raad van Commissarissen van Schiphol Group. Was kennis van de luchtvaart voor zo'n functie geen vereiste?

'Nee, toen ik aan deze functie begon niet. Ik had ervaring die nuttig was voor Schiphol. Het is een grote logistieke organisatie waar veiligheid en professionaliteit belangrijk zijn. Als je het zo typeert is een academisch ziekenhuis verrassend vergelijkbaar met een luchthaven.'

Werkt u op basis van een hiërarchische samenwerking of gelijkwaardigheid?

'Zeker in een RvC heb je geen hiërarchische samenwerking. Je brengt verschillende profielen bij elkaar die nodig zijn vanwege hun kennis, expertise en achterban. Het hangt van het onderwerp af welke persoon schittert. De financiële man kan schitteren als de voorzitter van de audit commissie. Degene met ervaring met luchthavens is buitengewoon prettig als we een uitspraak moeten doen over een beveiligingssysteem tegen drones.'

En als er nu conflicten zijn? Hoe praat u dat uit?

'Het is altijd goed om als RvC zo nu en dan onder elkaar te vergaderen. Als het een zakelijk conflict is over de te varen koers, dan moet je met elkaar de verschillende standpunten in overweging nemen. Mijn ervaring is dat je dan toch vrij gemakkelijk eens wordt. Uiteindelijk ontstaat consensus. Dat hoeft geen gemiddelde te zijn. Je kunt ook accepteren dat jij vindt dat het een bepaalde kant op moet gaan maar dat je de ander daar niet van kan overtuigen.'

Woman wearing red with glasses scarf airport blur background

Eigen houdbaarheid

Gemiddeld zitten mensen zo'n vier jaar op een bestuurdersstoel. Hoe kijkt u daar zelf tegenaan?

'Toen ik het overnam van mijn voorganger bij het AMC was de traditie dat mensen heel lang in functie bleven. Dat veranderde toen in twee termijnen van gemiddeld vier jaar. Ik ben steeds meer gecharmeerd geraakt van twee termijnen van vier jaar. Ik vind één termijn echt te kort. Dan neem je heel veel beslissingen zonder dat je ooit daarvan de consequenties draagt. Je maakt goede beslissingen, maar soms ook foute en die moet je wel opruimen. Je merkt na twee termijnen dat het werk je mogelijk te gemakkelijk afgaat, en je niet meer goed nadenkt over de besluiten die je neemt.'

Vond u uw periode van tien jaar bij het AMC achteraf te lang?

'Dat was de tijdgeest. Ik heb er van genoten en ik heb het AMC heel goed kunnen overdragen, dus wat dat betreft denk ik dat die lange periode het AMC geen kwaad heeft gedaan.'

Een houdbaarheidsdatum voor een bestuurder is ook onderhevig aan onvoorziene krachten. Dat heeft u meegemaakt als voorzitter van het College van Bestuur aan de UvA met de bezetting van het Maagdenhuis. Wat deed dat met u?

'Op het moment zelf is dat niet leuk. Ik heb heel vaak gedacht dat het bij zo'n functie hoort en zeker bij een universiteit. Ik heb mij ook gerealiseerd hoe je persoonlijke omstandigheden je kwetsbaarheid bepalen. Ik was blij dat onze zonen al volwassen waren en er met een zekere relativering naar konden kijken en dat mijn kleindochters nog zo klein waren dat ze niet op social media zaten. Want die hadden daar dingen gelezen waar ze vast heel ongelukkig van waren geworden. En ik had een echtgenoot die heerlijk plaatsvervangend boos voor mij kon zijn zodat ik rustig de bestuurlijke kant kon afhandelen.'

Wat heeft u geleerd van die periode?

'Je moet een organisatie op koers houden op een moment dat het heel ingewikkeld wordt. Dat vond ik heel spannend en interessant. Van de ene op de andere dag had ik tweehonderd man die geen werkplek meer hadden. Hoe zorg je dat die mensen hun werk gewoon kunnen blijven doen? In die periode zijn ook de krakerspanden in de Spuistraat ontruimd. Daar waren een paar intimiderende groepen bij betrokken die voor onze medewerkers onaangenaam waren. Je bent als bestuurder met hele andere zaken bezig dan de discussie zoals die zich de media afspeelt. Dat is bestuurlijk niet leuk, maar wel interessant.'

In crisistijden zijn er eigenschappen nodig die je niet kunt leren?

'Dat klopt. Maar ook hier helpt het om te relativeren.'

Maar uw houdbaarheidsdatum was nog helemaal niet verstreken. Vervelend?

'Natuurlijk! Het is nooit leuk om weg te gaan zonder het gevoel te hebben dat je klaar bent. Ook omdat je iets overdraagt dat niet op orde is. Dat is niet leuk.'

Bestuurder zijn of commissaris zijn is een totaal andere rol. Leiding geven of controleren. Hoe verschilt de dynamiek van elkaar?

'Het is echt iets anders, maar ik ben toezichthouder geweest vanaf het allereerste begin toen ik bestuurder werd. Toen mocht dat nog. Daar heb ik heel veel van geleerd. Want je ziet hoe een andere bestuurder zijn werk doet.'

Vindt u iets leuker?

'Ik vond het ontzettend leuk om het zelf te doen. Maar ik vind het nu ook heerlijk rustig dat ik als toezichthouder de minder leuke dingen kan overdragen.'

Stel dat een jonge student dit leest en denkt: dat besturen of toezichthouden lijkt me wel wat. Wat zou u die jonge hond willen meegeven?

'Er bestaat geen short-cut naar de functie van bestuurder. Het helpt als je een loopbaan hebt gehad. Om te beginnen. En doe dat goed. Ten tweede zijn er heel veel nevenfuncties waar je bestuurlijke kwaliteiten kunt leren. We hadden kinderen op school terwijl ik werkte. Dat is best moeilijk te combineren. Maar voorzitter zijn van de ouderraad kan wel. En ik kan je vertellen dat voorzitter zijn van de ouderraad van een lagere school ingewikkelder is dan heel veel toezichtfuncties. Het helpt als je daar 'ja' op zegt. Je leert heel veel van dat soort bestuurlijke functies.'

Louise Gunning-Schepers (1951)
1995 Lid van de WRR (tot 1997)
1997 Lid Raad van Bestuur AMC, vanaf 2001 voorzitter (tot 2010)
2010 Voorzitter Gezondheidsraad (tot 2012)
2011 Voorzitter Zedenzaakcommissie Amsterdam
2012 Voorzitter college van bestuur UvA (tot 19 april 201
2015 universiteitshoogleraar Gezondheid en Maatschappij aan de UvA
2015 President commissaris Schiphol Group

Meer informatie

Neem contact op Elle Eissens.

© 2020 KPMG N.V., registered with the trade register in the Netherlands under number 34153857, is a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ('KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved. KPMG International Cooperative ('KPMG International') is a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)