Introductie agile methoden vergt nieuwe aanpak - KPMG Nederland
close
Share with your friends

In control zijn over agile methoden vergt nieuwe aanpak

In control zijn over agile methoden vergt nieuwe aanpak

Auditor wordt catfish

Gerelateerde content

Wie succesvol agile werkwijzen introduceert in een organisatie kan daarmee winnen aan snelheid en wendbaarheid. Precies de zaken die nodig zijn om in turbulente markten succes te boeken. De gangbare gedachte is dat ‘agile’ zorgt voor een dilemma tussen snelheid en beheersing. Dat is echter een misvatting. De uitdaging is om minder ‘blauw’ te worden in de manier waarop we beheersing vormgeven en daarmee recht te doen aan de dynamiek van agile. 

In control zijn over agile methoden vergt nieuwe aanpak

‘If you think you’re in control, you’re just not going fast enough.’ Het is een vaak aangehaalde quote van voormalig autocoureur Mario Andretti die ook stof tot nadenken biedt over hoe organisaties inspelen op veranderingen in hun omgeving. Snelheid en wendbaarheid zijn bovendien meer dan ooit cruciaal voor succes. Het is duidelijk dat de klassieke watervalaanpak van projecten –een ‘big bang’ oplevering in een keer – in veel gevallen niet meer werkt. Een groeiende groep organisaties ruilt deze klassieke methode dan ook in voor agile methoden. 

Kortcyclisch

Agile methoden hebben het voordeel dat ze snel kunnen inspelen op veranderende eisen en wensen van klanten. Resultaten – zelfstandig bruikbare tussenopleveringen – worden sneller geïmplementeerd zodat beter kan worden geëvalueerd en bijgestuurd. In sommige agile projecten is echter helemaal geen sprake van klantgerichte toepassingen die snelheid en flexibiliteit eisen. De lokroep om mee te surfen op de populaire agile golf lijkt onweerstaanbaar en leidt ertoe dat agile nogal eens wordt ingezet voor projecten waar dat weinig zin heeft. Bijvoorbeeld de implementatie van een financieel systeem met vastomlijnde specificaties zonder tussenopleveringen. Wat de drijfveer is achter de keuze voor het gebruik van de agile methode voor dit soort projecten is moeilijk te zeggen. Een van de factoren is wellicht dat teams met een agile aanpak willen aansluiten bij de agile werkwijze van de softwareleveranciers. 

Vrijheid

Typerend voor een agile aanpak is onder meer dat teams een grote mate van zelfsturing hebben. Het mandaat ligt hiermee lager in de organisatie. Op het eerste gezicht lijkt binnen de zelfsturende teams misschien ‘vrijheid blijheid’ te ontstaan, maar niets is minder waar. Deze vrijheid komt immers met de verantwoordelijkheid om te handelen binnen de overkoepelende strategische doelstelling en het daarmee samenhangende risicoprofiel. De vrijheid komt tevens met de noodzaak om de samenhang tussen de producten van de teams scherp te monitoren. Op hoog abstractieniveau bekeken is agile niets meer dan het opknippen van grote programma’s in kleine brokken. Tussen die brokken moet voldoende bindweefsel bestaan. Hier ligt een belangrijke taak voor de Product Owner, een formeel benoemde rol in het agile proces.

Het is daarom belangrijk om een goed beeld te krijgen van hoe de Product Owner functioneert. Hoeveel tijd besteedt hij aan het project? Blijven issues lang op zijn bord liggen? Maakt hij zelfstandig keuzes of legt hij veel voor aan het management of de stuurgroep? Door op deze onderdelen de thermometer erin te stoppen ontstaat een goed beeld over de cruciale rol die de Product Owner speelt ten aanzien van een beheerste ontwikkeling. 

Agile in control

Wie in controle wil zijn over agile projecten moet een andere insteek kiezen dan het geval is bij watervalprojecten. Een klassiek ‘blauw’ ingestoken audit of quality assessment is top down ingestoken. Dat schuurt met de agile benadering waarbij bottom up wordt gewerkt. Bovendien kan zo’n ‘blauwe’ insteek leiden tot frictie. De agile teams werken per slot van rekening sterk op basis van vertrouwen. Als het management dan een auditor de opdracht geeft om het team te controleren wordt dat al snel ervaren als een motie van wantrouwen. Beter is een insteek waarbij de auditor van binnen uit te werk gaat. Op deze manier vormt de auditor zijn oordeel op basis van observaties in plaats van inspecties achteraf.

Catfish

Een mooie analogie is te vinden in de filosofie van de Chinese manager Zhang Ruimin. Deze wat onorthodoxe manager introduceerde jaren geleden een netwerk model met ‘micro enterprises’ die veel eigen verantwoordelijkheid hebben ten aanzien van innovaties. Tegelijkertijd wilde hij zorgen dat in het model geen ongecontroleerde chaos sluipt. Een uitdaging die lijkt op de beheersing van agile projecten zoals hiervoor beschreven. Het antwoord van Ruimin: catfish management[1]. Hoe dat zit: sardines hebben een natuurlijke vijand nodig om lekker van smaak te blijven tijdens transport. Als er één meerval – een catfish – in een tank vol sardines meereist blijven deze vers en lekker van smaak. Die filosofie hanteert Ruimin ook voor zijn innovatieve teams: hij zorgt dat een schaduwmanager kritisch meekijkt en het overneemt als het mis dreigt te gaan. De schaduwmanager zorgt daarmee voor het bindweefsel op een andere manier dan binnen een hiërarchische organisatie of watervalaanpak.

Wanneer de auditor in de rol kruipt van schaduwmanager zal hij vooral ‘spiegelen’ met de Product Owner. Hij voert zijn opdracht meer uit in opdracht van het team dan vanuit het management en is transparant over zijn waarnemingen. Dat betekent onder andere dat de auditor zich niet beperkt tot een review van documenten, maar ook echt actief is in het project. Dat uit zich bijvoorbeeld in het bijwonen van stand-up meetings en product demonstraties. Tot slot is het beter om korte issue logs op te stellen op basis van deze hands on observaties dan te kiezen voor ‘klassieke’ uitgebreide QA rapportages.

[1] https://simplicable.com/new/catfish-management

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

Offerteaanvraag (RFP)