Vermogensbeheerders zetten steeds vaker en steeds meer technologie in bij verbeteringsprojecten. In het management van die projecten komen vervolgens twee werelden samen: de klassieke watervalmethode en Scrum, de projectmanagementmethode van de technologiesector. De combinatie leidt tot uitdagingen én tot verrassende resultaten.

Digitaliseren is wens én noodzaak voor vermogensbeheerders. Klanten verwachten bijvoorbeeld rimpelloze digitale dienstverlening, toezichthouders verwachten rapportages die met data-analyses zijn onderbouwd en intern kan bijvoorbeeld het streven naar kostenverlaging reden zijn voor het automatiseren en digitaliseren van beleggingsprocessen of administratieve processen.

Deze verbeteringen gaan allemaal gepaard met de inzet van technologie. Geregeld zien wij dat bij het managen van die projecten zich de vraag voordoet wat de beste werkwijze is. Immers: in de financiële sector overheerst nog altijd de klassieke watervalmethode in projectmanagement, terwijl in de technologiesector Scrum intussen de standaard is. 

Het is een logische vraag, want 'zomaar' een aanpak kiezen leidt op zijn best hier en daar tot alleen opgetrokken wenkbrauwen en op zijn slechtst tot onbegrip, chaos en mislukking. De verschillen tussen de twee methodes zijn immers aanzienlijk. Deadlines, vaste afspraken en hiërarchie zijn kernbegrippen in klassiek projectmanagement, terwijl het in Scrum draait het om sprints, flexibiliteit en autonomie.

Sprints versus deadlines

Kenmerk van de watervalmethode is een vaste scope. Vooraf worden deadlines vastgesteld waarbinnen (strikt) begrensde mijlpalen moeten worden behaald en ook het eindresultaat is volledig en nauw omschreven. In Scrum ligt de scope niet vast, maar ligt de periode vast waarin er gewerkt wordt naar het best mogelijke eindresultaat. Dat is de sprint die bijvoorbeeld twee of vier weken kan duren. Gedurende die sprint kan de scope dus worden bijgesteld, afhankelijk van de prioriteiten.

Flexibiliteit versus vaste afspraken

Niet alleen de deadlines, maar ook de productkenmerken zelf kunnen in Scrum gedurende de sprint doorlopend worden aangepast. De opdrachtgever kan er tijdens het bouwen achter komen dat het toch anders moet wat direct leidt tot andere prioriteiten bij het Scrum-team. In klassiek projectmanagement worden de productkenmerken als een gegeven beschouwd die pas kunnen worden aangepast als een lang en bureaucratisch proces van goedkeuringen doorlopen is.

Autonomie versus hiërarchie

Bij de watervalmethode neemt de stuurgroep de beslissingen en voert het ontwikkelteam alleen uit. Als er zich in de uitvoering problemen voordoen, wordt de stuurgroep ingeschakeld om met een oplossing te komen. In Scrum opereert het team zelfstandig, aan de hand van de prioriteiten die door de product owner worden bewaakt. Zodra de prioriteiten wijzigen – bijvoorbeeld omdat de klant nieuwe wensen heeft – beslist het team zelf hoe het beste volgens die nieuwe prioriteiten kan worden gewerkt.

Optimale combinatie

Scrum is bij uitstek een klantgerichte methode voor projectmanagement. Vermogensbeheerders zijn daar niet altijd mee vertrouwd en als IT-projecten dan op die manier worden gemanaged kan dat leiden tot niet-optimale resultaten. Training en opleiding kunnen zeker uitkomst bieden, maar in onze ervaring is het niet nodig in één keer te breken met alle klassieke opvattingen over projectmanagement. De combinatie van de gunstige kenmerken van de watervalmethode met een aantal Scrum-elementen levert juist verrassende resultaten op. Dit staat beschreven in deze casus (link). Het is wel zaak om de precieze mix van methodes te laten afhangen van de context van het hele project, zowel qua technologie als qua organisatie.

Wat is de beste werkwijze voor uw automatiserings- en digitaliseringsprojecten? Wij gaan er graag over in gesprek met u. KPMG brengt specialisten uit alle betrokken disciplines samen om u hierbij zo goed mogelijk te helpen.

Op de hoogte blijven

Wij houden u op de hoogte per e-mail.
Geef hier uw voorkeuren door.