Uw niet-financiële waarden bepalen voor een groot deel de totale waarde van uw organisatie. Weet u welke voor u op termijn het meeste invloed hebben, dan is het zaak op díe waarden goed te sturen. Dit moet met de juiste checks en balances en correcte informatie, die met de juiste frequentie én op een goede manier worden verzameld. In deze blog laten we zien hoe u ook over niet-financiële factoren in control komt.

Klopt de niet-financiële informatie die u naar buiten brengt? Met toenemende regelgeving zoals de Europese Non-Financial Reporting Directive (NFRD) wordt dit aspect steeds belangrijker. Hiermee stelt de Europese Commissie eisen voor de rapportage van niet-financiële informatie. In de nabije toekomst wil de EU die regelgeving verder uitbreiden en aanscherpen. Het is daarmee dus ook belangrijk om correcte inzage te hebben in de niet-financiële waarden van uw onderneming om de wetgeving na te leven. Zorg ervoor dat de belangrijkste informatie hierover op het dashboard van uw bestuur staat. Voordat we daar dieper op in gaan, is het zaak in te zien welke factoren het bemoeilijken om ‘in control’ te zijn over niet-financiële waarden. 

Wat in control zijn van niet-financiële waarden zo lastig maakt

Niet-financiële waarden, zoals klanttevredenheid, innovatie, CO2-emissies en mensenrechten, zijn allemaal belangrijk voor het succes van uw onderneming. Volkomen logisch dus dat u hier op wilt sturen, om uw performance te verbeteren. Maar wat maakt het zo moeilijk om tot de juiste kwaliteit van informatie te komen? In essentie: het afwijkende karakter van de zo vertrouwde financiële informatie.

Allereerst is het type informatie totaal anders dan financiële informatie. Die is vrij rechttoe rechtaan. Kijk naar een factuur; een product of dienst is geleverd, daar hangt een prijskaartje aan en beide partijen hebben een registratie van de transactie. Kortom: er is een verband en beide partijen hebben er belang bij dat die goed wordt afgewikkeld. Al is er wel een zogenaamd tegengesteld belang: de ene partij wil alleen betalen als er een levering tegenover staat, de ander wil alleen leveren als er een betaling tegenover staat. Bij bijvoorbeeld klanttevredenheid is dit niet aan de orde, het gaat immers niet om een transactie. Er wordt mogelijk gevraagd een vragenlijst in te vullen en degene die de lijst invult heeft geen belang dat tegengesteld is aan de partij die het vraagt. Terwijl de partij van wie de vragenlijst komt wel degelijk belang heeft bij een zo hoog mogelijke score.

Daarnaast, anders dan bij financiële waarden, is dit type informatie niet gebaseerd op dagelijkse transacties. Zaken als klanttevredenheid of emissies worden veelal over een langere periode gemeten en kunnen simpelweg niet op dagelijkse basis gestuurd worden. Bij niet-financiële waarden zijn er dus geen tegengestelde belangen, zoals bij financiële transacties wel het geval is. Daarbij ontbreekt de – dagelijkse – frequentie. Dit zijn de eerste twee belemmerende factoren om in control te zijn.

Stand alone informatie bemoeilijkt in control zijn

Niet-financiële waarden worden dus allemaal gestuurd op de langere termijn. Dit betekent dat er veel minder routine is in het rapporteren en controleren van de informatie. Daardoor daalt de kwaliteit van controls, wat het lastiger maakt om deze informatie te beheersen.

Een voorbeeld: Wanneer de CO2-emissie in een bepaalde periode 100.000 ton is, komt dat uit een berekening die stand-alone wordt gemaakt, vaak in een spreadsheet. En wanneer een klanttevredenheidsonderzoek van 7 naar een 7,5 stijgt, neemt u dat vermoedelijk aan als goed nieuws. Als in die berekening of de rapportering van het onderzoek een fout wordt gemaakt, is dat niet direct te traceren en omdat de controle niet routinematig wordt uitgevoerd is er ook meer kans op zo’n fout.

Een groot verschil met financiële waarden, waar u dergelijke cijfers wél kunt checken. Namelijk in de administratie. Mocht er iets niet kloppen, dan wordt dit snel opgemerkt. Bij de genoemde niet-financiële waarden is dit niet zo. Er zijn minder mogelijkheden en tools om de informatie en de juistheid ervan te controleren. En doordat de informatie stand alone is, is het lastiger om volledig in control te zijn. Wanneer uw onderneming meerdere vestigingen in meerdere landen heeft, wordt het bovendien nog complexer om hier grip op te houden. 

Informatie komt uit diverse lagen van de organisatie

Een ander obstakel is dat de informatie over niet-financiële waarden uit diverse lagen van de organisatie komt. Afdelingen en collega’s die minder vertrouwd zijn met checks en balances. Voor medewerkers van de financiële afdeling, zijn checks en balances uitvoeren een soort tweede natuur. Dat geldt niet voor ingenieurs, HR- of verkoopmedewerkers. Het is niet hun vak om informatie over CO2-uitstoot, medewerkers of klanttevredenheid te registreren en checks in te bouwen. Dat maakt de beheersbaarheid van deze data die wél van hun afdeling komt, dus lastig.

Deze checks en balances moeten daarom ondergebracht worden bij de financiële afdeling. Daar ligt meteen een volgend probleem op de loer. Want zij zijn niet bekend met CO2-emissies of klanttevredenheid. Dat is zoals we net al noemden iets totaal anders dan een factuur. Zij moeten dus hulp krijgen bij het duiden van deze cijfers: waar gaan ze over? Hoe komen de cijfers tot stand?

Wanneer zij die context duidelijk hebben, zijn zij in staat om de checks en balances zodanig uit te laten voeren, dat de informatie van de niet-financiële waarden juist en betrouwbaar is. Zij weten welke stappen er nodig zijn en kunnen kaders opstellen om ervoor te zorgen dat de cijfers van de CO2-emissie correct zijn. Wanneer dit is gedaan, is de juiste informatie beschikbaar om uiteindelijk op bestuursniveau beslissingen te kunnen nemen.

Integrale sturing is sleutel tot goede beheersing van niet-financiële waarden

Het is cruciaal dat u in kaart brengt waar de niet-financiële waarden, die u heeft vastgesteld als belangrijk voor het succes, binnen de organisatie verzameld worden, hoe ze worden gedefinieerd en hoe dit wordt gerapporteerd op bestuursniveau. Dát moet ingeregeld worden.

Dat inregelen geldt overigens niet alleen voor het betrekken van de juiste medewerkers in de rapportage. Het moet ook zo worden georganiseerd dat het bij het bestuur op het dashboard komt te staan. Zij krijgen rapportages over de winstgevendheid en cash balans. Hierin moeten ook de cijfers van klanttevredenheid, CO2-emissies, innovatie en mensenrechten staan. Daarbij zal het helpen als duidelijk is gemaakt wat het verband is tussen de niet-financiële en de financiële cijfers. Alleen dan krijgen de niet-financiële cijfers ook betekenis en de juiste prioriteit.

Een voorbeeld: voor CO2-emissies kan de koppeling eenvoudig zijn als voor elke ton CO2 die wordt uitgestoten belasting moet worden betaald. Dan kent u het effect op kosten als die emissies veranderen. Voor klanttevredenheid is dit lastiger. Het is niet zo dat wanneer dit van 7,3 naar 7,6 stijgt de winst ook direct toeneemt. Wat wél kan is het bestuur inzicht geven in het verband met bijvoorbeeld marketingkosten en omzet wanneer de klanttevredenheid omhoog of omlaag gaat. Want, wanneer die daalt moet er meer geld in marketing gestopt worden om het weer op peil te krijgen en kan de omzet op enige termijn worden geraakt. Historische cijfers of benchmarks kunnen een inschatting geven van de omvang van die effecten.

In zo'n dashboard is het dus belangrijk dat het bestuur deze verbanden begrijpt, zodat zij betere financiële beslissingen kan nemen.

Ten slotte: neem niet-financiële waarden mee in uw investeringsbeslissingen

Een laatste punt dat niet over het hoofd moet worden gezien, is dat, om volledig in control te zijn, u de niet-financiële waarden ook meeneemt in uw investeringsbeslissingen. In de breedste zin van het woord. Wanneer u weet dat CO2-emissies belangrijk zijn voor uw financiën, is het belangrijk dat, wanneer er een nieuwe machine wordt aangeschaft, er wordt gekeken naar de CO2-footprint van deze machine ten opzichte van een andere. Zo wordt het een aspect van de afweging waarin u in zal investeren.

Ook wanneer er wordt gestuurd op klanttevredenheid en er wordt geïnvesteerd in het opleiden van personeel, is het belangrijk dat wordt nagedacht over hoe de opleiding in kwestie bijdraagt aan klanttevredenheid. Voor dergelijke investeringsbeslissingen moet u de niet-financiële factoren dus meenemen. Pas dan bent u echt integraal aan het sturen. En daarmee in control.

Whitepaper - Prioriteer uw niet financiële waarden

Heeft u scherp welke aspecten écht bepalend zijn voor de totale waarde van uw organisatie? De cijfers uit uw jaarverslag zijn belangrijk, maar vertellen niet het hele verhaal. Ook niet-financiële waarden bepalen in hoge mate de financiële waarde van uw onderneming. Wanneer u hier actief op stuurt, heeft dat toegevoegde waarde voor het succes van uw bedrijf.

In dit whitepaper leest u hoe u de stip aan de horizon niet uit het oog verliest en ook de niet-financiële waarden bepaalt, prioriteert en meeneemt in uw verslaglegging en risicobepaling. Dat leidt tot beter management van uw organisatie. U weet waar u op moet sturen waardoor u financieel waarschijnlijk succesvoller zult zijn. Bovendien zorgt u ervoor dat investeerders beter geïnformeerd zijn.

Contact

Voor meer informatie kunt u terecht bij Mark Didden, senior manager Corporate Reporting.