close
Share with your friends

Investeerders krijgen niet de juiste informatie over de risico’s die ondernemingen lopen. De risicoparagrafen zijn vaak nog lineair; ze bevatten geregeld onvoldoende informatie, beslaan een korte termijn en behandelen bovendien vaak elk risico als op zichzelf staand. Lineaire risicomodellen voldoen echter niet meer. Risico’s identificeren en managen moet veel dynamischer, zodat ze duidelijk met elkaar worden verbonden en zo dieper inzicht geven in het grote plaatje. In dit blog leest u waarom u vandaag nog van dit traditionele model af zou moeten stappen.

Decennialang werkten organisaties met traditionele, lineaire risicomodellen. Niet verwonderlijk. De wereld was lange tijd regionaal georiënteerd en veranderde relatief langzaam. In zo’n situatie werkte lineair denken goed en konden we de wereld ook redelijk voorspellen. Tegenwoordig gaat deze vlieger niet meer op. De wereld is meer verbonden dan ooit. Daardoor heeft een ontwikkeling op één vlak (bijvoorbeeld een wijziging van het energiebeleid in China) effecten op ketens over de gehele wereld. Het inschatten van risico’s is daarmee feitelijk veel onzekerder geworden. De hoogste tijd dus om het oude risicomodel vaarwel te zeggen.

Waarom lineair denken nog altijd overheerst

Laten we voorop stellen dat lineair denken niet verkeerd is. Het is overzichtelijk en als u de risico’s individueel bekijkt, dan houdt u de analyse ook eenvoudig. Wanneer u de termijn waarop u kijkt kort houdt, dan verlaagt dat ook de complexiteit en onzekerheid van het vooruitkijken. Op een termijn waarbij maximaal drie jaar vooruit wordt gekeken, zijn risico’s makkelijker in kaart te brengen dan wanneer deze termijn tien jaar bedraagt. Bij het lineaire model wordt gekeken naar de bekende risico's. En wordt vastgehouden aan een benadering die vooruitkijken relatief eenvoudig houdt.

Wanneer u buiten deze bekende kaders kijkt, dus naar een langere termijn en ook de verbanden tussen risico’s in kaart brengt, komt u op onontgonnen terrein. Dat kan snel complex én onzekerder worden. Ondertussen moet het bestuur vooral aan bepaalde verplichtingen voldoen in de rapportage. Ze moeten laten zien dat zij een gedegen proces hebben doorgelopen. Een lineair model biedt voldoende houvast om aan deze verplichtingen te voldoen.

Drie problemen van het lineaire risicomodel

De crux is dat lineair niet alle relevante risico’s in kaart kunnen worden gebracht. Soms worden belangrijke risico’s over het hoofd gezien. Met een lineair risicomodel bent u onvoldoende voorbereid op onverwachte gebeurtenissen die grote effecten kunnen hebben of gebeurtenissen die lange tijd om grote aanpassingen vragen. Als u voor vijfentwintig jaar in een fabriek heeft geïnvesteerd, dan kunt u die niet zo maar zonder verlies ontmantelen. Wanneer u dan een ontwikkeling die al wel gaande is maar nog niet resulterend in bijvoorbeeld overheidsmaatregelen in jaar 1, over het hoofd ziet, dan mist u de kans hiermee rekening te houden op het moment van investering.

Het is dus lastig adequaat en tijdig te reageren, mocht zo’n bedrijfsrisico zich voordoen. Met als gevolg dat de waarde van uw organisatie ernstig kan worden geraakt.

Er liggen drie problemen ten grondslag aan het lineaire model:

  1. De risico’s worden op een te korte termijn bekeken, bijvoorbeeld tot maximaal vijf jaar vooruit.
  2. De risico's die een grote impact kunnen hebben, maar een kleine kans dat ze zich voordoen, worden buiten beschouwing gelaten omdat de waarschijnlijkheid dat het gebeurt (heel) klein is. Maar als een dergelijk risico zich voordoet, is de impact gigantisch. Denk aan een pandemie of nucleaire ramp.
  3. Risico’s worden individueel beschouwd, terwijl een klein risico door de verbondenheid met andere risico's (de onderlinge verbondenheid) vaak hele grote effecten heeft. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een klein incident op het gebied van veiligheid dat kan leiden tot het aftreden van de CEO, overheidsmaatregelen, daling van de aandelenkoers vanwege onzekerheid over veiligheid in zijn geheel en juridische claims van aandeelhouders vanwege nalatigheid in het beheersen van veiligheidsrisico’s.

Wendbaardere organisatie met een dynamisch risico model

Kleine risico’s met een enorme impact worden bij het lineaire model met een kortetermijnfocus dus buiten beschouwing gelaten. Dat is jammer, want de impact kan desastreuze gevolgen hebben voor uw onderneming. De COVID-19 pandemie is hier een recent voorbeeld van. Maar denk ook aan een nucleaire ramp. Ook al komt dit maar ongeveer eens in de honderd jaar voor, u kunt uw organisatie hier wél op voorbereiden door de juiste tijdshorizon te beschouwen en te denken vanuit scenario’s die zich kunnen voordoen in plaats van ‘impact maal kans’.

Mocht zo’n ramp gebeuren, waar zou het risico zich dan voordoen? Als u opereert in Afrika, hoeft u zich waarschijnlijk geen zorgen te maken. Maar zijn Rusland, Amerika of China voor uw organisatie belangrijke landen, dan is het raadzaam in kaart te brengen hoe een dergelijke ramp uw onderneming raakt. Wanneer u bijvoorbeeld grondstoffen uit een van deze landen haalt, loopt u dus al risico. En daar moet vooraf een alternatief voor worden bedacht.

Wanneer u dergelijke bedrijfsrisico’s op een dynamische manier bekijkt, bent u hier beter op voorbereid. En dus wendbaarder. Een pandemie of nucleaire ramp is onmogelijk te voorspellen. Maar u kunt wél sneller handelen, als u weet wat u moet doen wanneer een van beide zich aandient. U gaat dan dus van risicodenken naar scenariodenken.

In drie stappen naar een dynamische kijk op bedrijfsrisico’s

Maar komt u op zo’n dynamische blik op risico’s? Hiervoor zijn drie stappen essentieel:

  1. Neem een langetermijnhorizon om alle mogelijke risico’s in kaart te brengen en betrek de risico’s voor het bedrijf van externe maatschappelijke ontwikkelingen (zoals het belang van duurzaamheid) daarin. Hanteer voor deze termijn minimaal de investeringshorizon. Deze verschilt per bedrijf. 
  2. Denk bij het in kaart brengen van deze risico’s in scenario's. En niet in de waarschijnlijkheid dat het gebeurt, want dan mist u risico’s met een kleine kans maar hoge impact.
  3. Breng de verbanden tussen de risico's in kaart. Dus de mate van invloed van het ene risico op het andere. En ook de snelheid waarmee dat kan gebeuren.

De langetermijn horizon is wezenlijk anders dan bij het vertrouwde lineaire model. U begint nu vanuit de externe ontwikkeling, zoals maatschappelijke, of macro-externe ontwikkelingen. Die vertaalt u naar wat dit voor uw organisatie kan betekenen; u begint met het schetsen van de wereld in toekomstscenario’s. En dát past u toe op uw bedrijf.

Om op tijd te kunnen reageren is het zo belangrijk dat de mogelijke risico’s op voorhand worden bedacht. En kunt u ook beter sturen op de ontwikkelingen en risico’s die nu nog klein en ver weg lijken maar van belangrijke invloed zullen zijn op het succes van uw bedrijf. Dáár dient het dynamische risicomodel voor. Mocht een dergelijke situatie zich aandienen, hoeft u alleen nog maar het ‘draaiboek’ erbij te pakken.

Wat doet KPMG?

KPMG helpt u met lange termijn denken en externe ontwikkelingen in kaart brengen. We hebben ervaring met hoe je scenario’s ontwikkelt en hoe je deze vertaalt naar risico's. Met onze Dynamic Risk Assessment tooling brengen we de risico’s en de onderlinge verbanden effectief in kaart om hier tijdig op te kunnen reageren en wendbaar te blijven.

Contact

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wim Bartels, partner Corporate Reporting en partner Sustainability en Mark Didden, senior manager Corporate Reporting.