Hoewel de piek van de vluchtelingencrisis in 2015 al een tijd achter ons ligt, komen de organisaties in de asielketen nog regelmatig in het nieuws. Zo werd in maart van dit jaar een crisismanager aangesteld bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) om de achterstanden in asielaanvragen weg te werken[1] en kampte het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) diezelfde tijd met huisvestingsproblemen voor asielzoekers.[2] Het laatste probleem kan niet los van het eerste worden gezien. De kans is groot dat zodra de wachttijden bij de IND oplopen de druk op de opvanglocaties van het COA toeneemt.

Voor een goede analyse van de uitdagingen en het komen tot juiste oplossingen voor de complexe ketensamenwerkingen, is het gebruik van het juiste onderzoeksinstrument van groot belang. In dit artikel zetten wij uiteen waarom een maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA) in dit geval uitkomst kan bieden.[3] Een MKBA wordt vaak toegepast in het infrastructurele domein, maar nog weinig bij ketensamenwerking. Juist hier heeft een MKBA meerwaarde ten opzichte van een ‘traditionele’ businesscase, waarbij belangrijke maatschappelijke effecten buiten scope vallen.

Complexe maatschappelijke vraagstukken vragen om ketensamenwerking

Overheidsorganisaties werken steeds vaker en intensiever samen met andere organisaties in een keten. De redenen hiervoor zijn divers. Zo neemt de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken toe. Het stakeholderveld wordt groter en complexer. Ook zijn de vraagstukken steeds vaker multidisciplinair van aard en overstijgen zij de traditionele indeling in domeinen (bijv. zorg, veiligheid, onderwijs, werk en inkomen). Ketensamenwerking draagt in die gevallen bij aan het gezamenlijk oplossen van complexe vraagstukken.

Tegelijkertijd staat ketensamenwerking voor haar eigen uitdagingen. Zo is het ‘hard’ en concreet maken van de meerwaarde van ketensamenwerking lastig. De taakuitvoering van de ene organisatie heeft vaak substantiële impact op andere organisaties in de keten, terwijl financiële onderbouwing en sturing veelal vanuit het perspectief van de eigen organisatie wordt vormgegeven. Een traditionele businesscase werkt daardoor onvoldoende bij ketensamenwerking. De MKBA biedt hier uitkomst.

De asielketen laat zien dat een MKBA voordelen biedt bij ketensamenwerking

Kijkend naar de asielketen zien we twee belangrijke voordelen van een MKBA ten opzichte van een businesscase. Waar beide instrumenten er in potentie goed in slagen om de financiële kosten en baten voor de eigen organisatie in kaart te brengen, brengt de MKBA ook maatschappelijke kosten en baten en ketenbrede effecten in beeld.

Businesscase en MKBA geven beide inzicht in de financiële kosten en baten

Nadat de piek van de vluchtelingencrisis in 2016 voorbij was en de zogenaamde ‘Turkijedeal’ was gesloten, zijn veel arbeidscontracten bij de IND niet verlengd.[4] De redenen hiervoor zijn voornamelijk financieel van aard. Als de asielinstroom afneemt, zijn minder IND-medewerkers nodig om de aanvragen af te handelen. Zo kunnen middelen op andere plekken worden ingezet. Zowel een MKBA als een businesscase maakt dit cijfermatig inzichtelijk.

Brede blik MKBA geeft inzicht in maatschappelijke kosten en baten

Wat betreft de maatschappelijke kosten en baten verschilt een MKBA van een businesscase. De voornaamste taak van de overheid is het leveren van maatschappelijke waarde, die van nature moeilijk in geld is uit te drukken. Daarom is het van groot belang om verder te kijken dan alleen de financiële kosten en baten van het asielbeleid. Het afschalen van capaciteit bij de IND heeft namelijk maatschappelijke effecten. Oplopende wachttijden bij de IND kunnen bijvoorbeeld negatieve welzijnseffecten hebben voor asielzoekers, de inburgering vertragen en leiden tot maatschappelijke onrust bij volle opvanglocaties. Ook het politieke en bestuurlijke draagvlak voor het asielbeleid kan worden aangetast bij ver oplopende wachttijden. Al deze belangrijke maatschappelijke effecten van een aanpassing in de capaciteit bij de IND worden niet meegenomen in een businesscase. Een MKBA maakt deze maatschappelijke kosten en baten wel inzichtelijk. Dit levert een belangrijke bijdrage aan de besluitvorming door beleidsmakers.

MKBA maakt de effecten voor de hele keten inzichtelijk

Naast het inzichtelijk maken van maatschappelijke kosten en baten, is een belangrijk argument voor de MKBA het in beeld brengen van ketenbrede effecten. Zoals eerder genoemd is de druk op de COA-opvanglocaties in grote mate afhankelijk van de doorlooptijden bij de IND. Het is van groot belang om in ketens de verdelingseffecten over verschillende organisaties in beschouwing te nemen, alvorens beleidskeuzes te maken.

Het figuur hieronder geeft de mogelijke ketenbrede effecten van een capaciteitsvergroting bij de IND op de asielketen weer:

Voorbeeld: MKBA en samenwerking in de asielketen
Infographic ministerie van jenV

Extra capaciteit bij de IND (A) om asielaanvragen te behandelen leidt op termijn tot een kortere opvangduur van asielzoekers in een COA-opvanglocatie (B), met als gevolg binnen een gemeente sneller aan de slag met integratie, inburgering en arbeidsparticipatie (C). Per saldo levert dit voor de maatschappij als geheel voordeel (baten) op.

De integrale inzichten helpen bij het verbeteren van de maatschappelijke waarde zoals opgeleverd door de gehele keten, in plaats van het verbeteren van de prestaties van één organisatie in de keten. De kosten van de één leiden tot baten bij de ander. Een traditionele businesscase biedt deze inzichten niet en kan daarmee leiden tot beleidskeuzes die nadelig zijn voor ketenpartners.

Samenvattend de belangrijkste verschillen tussen een traditionele businesscase en een MKBA op een rij:

 

Traditionele businesscase

Maatschappelijke kosten-baten analyse

Financiële kosten en baten

Maatschappelijke kosten en baten

X

Effecten voor de hele keten

X

Conclusie: maak bij de start van ketensamenwerking gebruik van een MKBA

De businesscase voor ketensamenwerking is een MKBA. Daarom adviseren wij om gelijk vanaf de start van ketensamenwerking gebruik te maken van een MKBA. Hierbij zijn drie punten belangrijk:

  1. Breng al in een vroeg stadium concreet in kaart wat de beoogde effecten zijn van ketensamenwerking voor de gehele keten. Alleen met een ‘uitgezoomde’ blik kunnen maatschappelijk optimale beslissingen worden genomen.
  2. Maak inzichtelijk welke data nodig is om het succes van ketensamenwerking te meten. Overheidsorganisaties en onderzoeksinstellingen beschikken over een schat aan gegevens. Door het vroegtijdig inzichtelijk maken van de benodigde (ketenbrede) data, kunnen goede afspraken worden gemaakt over het monitoren van de beoogde effecten.
  3. Scherp de MKBA steeds verder aan naarmate de ketensamenwerking concreter en intensiever wordt. Het verfijnen van de MKBA helpt bij het maken van de juiste keuzes om de keten financieel gezond te houden en de beoogde maatschappelijke effecten te realiseren.

De inzichten die een MKBA biedt stellen beleidsmakers in staat om de brede effecten van beleid meer inzichtelijk te maken, de meerwaarde van ketensamenwerking verder te concretiseren, te monitoren en (indien nodig) bij te sturen. Zo draagt de MKBA bij aan het succes van ketensamenwerking. 

Meer weten?

Neem contact op met onze deskundigen op het gebied van ketensamenwerking en MKBA’s:

1. Ferre Rikkers
Senior Manager Publieke Sector
Rikkers.Ferre@kpmg.nl
020 656 78 65

2. Wesley Willemse
Senior Manager Publieke Sector
Willemse.Wesley@kpmg.nl
070 338 26 18

3. Hylke Stelpstra

Senior Consultant Publieke Sector
Stelpstra.Hylke@kpmg.nl
020 656 73 54

4. Luuk Teeuwen
Consultant Publieke Sector
Teeuwen.Luuk@kpmg.nl
020 426 25 03

Footnotes

[1] ‘Crisismanager moet achterstanden IND wegwerken’ (3 maart 2020) op nos.nl.

[2] ‘Landelijke regietafel benadrukt urgentie voor extra opvangplekken asielzoekers’ (4 maart 2020) op rijksoverheid.nl.

[3] Zie voor de MKBA methodiek: G. Romijn & G. Renes (2013), ‘Algemene leidraad voor maatschappelijke kosten-batenanalyse’ te vinden op mkba-informatie.nl.

[4] Zie voor een uitgebreide achtergrond ‘Politiek heeft problemen bij de IND vooral aan zichzelf te danken’ (3 maart 2020) in Trouw.