close
Share with your friends

Waar ben ik nou van?

Waar ben ik nou van?

Tijdens het KPMG Governance Platform voor bestuurders en commissarissen van woningcorporaties leefde ook de prangende vraag: Hoe en wanneer stuur je op IT? In deze blog vormen we ons een beeld van goed bestuur en opdrachtgeverschap in IT-projecten.

Gerelateerde content

Control panel with red buttons

Waar ben ik nou van?

Het KPMG Governance Platform voor bestuurders en commissarissen van woningcorporaties had begin dit jaar als thema 'Goed bestuur en toezicht bij opdrachtgeverschap'. Net als in menig debat over dit onderwerp, leefde ook tijdens dit platform de prangende vraag: Hoe en wanneer stuur je op IT?

In de casus 'ERP, weg ermee' werd een situatie van een corporatie beschreven, waarin het ERP-systeem alsmede de dienstverlening vanuit de leverancier ondermaats presteerden. Middels informele wegen was een van de commissarissen (bekend met IT) geïnformeerd dat dit niet alleen inefficiëntie in de bedrijfsvoering betekende, maar dat ook de werkdruk van de medewerkers door deze situatie een onaanvaardbaar niveau had bereikt. Zijn opdracht aan de bestuurder was om het ERP-systeem direct te vervangen.

Al snel ontstond er tussen de aanwezigen bij het platform een goede discussie, waarbij er samengevat drie vragen naar voren kwamen:

  • Zou een RvC(-lid) zich met iets 'operationeels' als de vervanging van een ERP-pakket moeten bemoeien?
  • Heeft de bestuurder een informatieplicht naar de RvC wanneer een ERP-systeem of de dienstverlening van de betreffende leverancier ondermaats is?
  • Welke kennis op het gebied van IT heeft een RvC nodig om goed te kunnen sturen?

In deze blog vormen we ons, aan de hand van deze vragen, een beeld van goed bestuur en opdrachtgeverschap in IT-projecten.

Allereerst kijken we naar de totstandkoming van opdrachtgeverschap. Het gaat hierbij niet om de uitvoering, maar om de strategische keuzes die worden gemaakt bij de ondersteuning van de missie en doelen van de corporatie door middel van IT. Het is aan het management­team van de corporatie om deze strategische keuzes te maken en niet aan de IT-afdeling. Het is daarbij belangrijk dat deze keuzes in samenhang worden gemaakt en dat er een duidelijk beeld is van de wijze waarop systemen met elkaar een geheel vormen. Een weloverwogen strategie kan de corporatie veel kosten besparen: de kans op een aanschaf van een afzonderlijk IT-systeem dat niet werkt of niet aan de eisen voldoet, wordt aanzienlijk verkleind.

De rol van de commissarissen is om de juiste vragen te stellen aan de bestuurder. Vragen die altijd opportuun zijn in dit soort situaties zijn:

  • Is er een visie op IT geformuleerd en ligt hier een uitvoeringsplan aan ten grondslag?
  • Welke risico's ontstaan er bij de uitvoering van de visie?
  • Zijn er partners betrokken bij de uitvoering? Zo ja, welke partners en welke rol hebben zij in het geheel?
  • Hoe is de integratie van systemen georganiseerd? Welke risico's kunnen hier worden geïdentificeerd?
  • Welke eisen stelt dit aan de organisatie ten aanzien van een juiste invoering/implementatie, maar ook betreffende het opdrachtgeverschap – intern en extern – richting leveranciers?

Een belangrijk onderdeel van goed opdrachtgeverschap in IT-projecten is een duurzame relatie met de leveranciers, met name de leveranciers die met hun softwaresystemen een dagelijkse bijdrage leveren aan de realisatie van de strategische doelen. In een ideale situatie denken zij zelfs proactief met de corporatie mee over de wijze waarop hun producten in samenhang met de andere partners de missie van de corporatie kunnen ondersteunen.

Het is daarbij van belang dat er duidelijke afspraken zijn met deze leveranciers. Monitoring en updates van IT-systemen moeten bijvoorbeeld een verantwoordelijkheid van beide partijen zijn. Het risico dat een systeem niet (meer) naar behoren werkt, ligt dan niet meer eenzijdig bij de corporatie.

Omdat de veranderingen in en buiten de corporatie razendsnel gaan, is het voor bestuur en toezichthouder belangrijk om zichzelf continu de vraag te stellen of de IT-systemen die zijn aangeschaft nog aan de doelstellingen en de missie van de corporatie bijdragen. Niet alleen ten aanzien van functionaliteit, maar ook met betrekking tot wet- en regelgeving,

Ook de corporatie moet regelmatig evalueren of de digitale strategie (inclusief de bijbehorende IT-systemen) wellicht moet worden bijgesteld. De corporatie heeft weliswaar geen winstoogmerk, maar heeft wel een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Wanneer we met bovenstaande kennis wederom kijken naar de casus en de bijbehorende vragen dan kunnen we stellen dat:

  • de RvC zich niet bezig moet houden met de operationele vervanging van het in gebruik zijnde ERP-systeem, maar wel de juiste vragen kan stellen aan het bestuur betreffende de mate waarin het systeem en de dienstverlening van de betreffende leverancier nog bijdragen aan de missie en visie van de corporatie;
  • de bestuurder een informatieplicht heeft naar de RvC, wanneer het in gebruik zijnde ERP-systeem en de betreffende dienstverlening niet of niet in voldoende mate de doelen van de corporatie bedienen;
  • een RvC moet beschikken over de nodige kennis op het gebied van IT, digitalisering en opdrachtgeverschap, om de juiste vragen te kunnen stellen aan het bestuur.

© 2020 KPMG N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.


For more detail about the structure of the KPMG global organization please visit https://home.kpmg/governance.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)