close
Share with your friends

De 1347 dagen van Ineke Kooistra, CEO YoungCapital

De 1347 dagen van Ineke Kooistra, CEO YoungCapital

In 1347 dagen interviewt RAAD bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven over hun weg naar de top en het leven in en om de boardroom.

Gerelateerde content

Ineke Kooistra is sinds januari 2013 CEO van YoungCapital. Haar weg naar de top begon bij USG People en later Adecco. Kooistra maakte bij het laatstgenoemde furore met een specialistisch label voor directiesecretaresses in de Nederlandse uitzendmarkt. Haar harde werk bleef niet onopgemerkt. Niet veel later werd ze beloond met de functie van directeur specialties van Adecco Nederland. Twee jaar later hengelden YoungCapital-oprichters Hugo de Koning, Bram Bosveld en Rogier Thewesen de ervaren Kooistra binnen als nieuwe topvrouw.

De weg naar de top

Wanneer wist je voor jezelf in je loopbaan dat je echt de top kon en wilde bereiken?
Dat was vrij snel, toen ik startte als recruiter bij de USG-groep. Ik realiseerde mij dat ik werken heel erg leuk vind en dat ik daar wat mee moest doen.

Is je ook vroeg verteld dat je talent had of uitblonk?
Ik begon als intercedent en ik had natuurlijk een vestigingsmanager. Ik voelde heel snel al van: goh, dat managen vind ik wel heel leuk en dat wil ik ook. Een regiomanager kwam bij mij op bezoek en vroeg wat ik later wilde worden. “Jouw rol lijkt mij eigenlijk wel leuk”, zei ik en toen zei zij: “Vasthouden die gedachte.” Eigenlijk is dat de start geweest van mijn carrière.

Zeg je dat vanuit jouw huidige rol ook weleens tegen mensen die je herkent als talent?
Ja, heel snel. Dat vind ik heel leuk, want je merkt dat vooral jonge mensen gewoon die bevestiging nodig hebben. “Je mag er zijn, je hebt talent, mijn vertrouwen heb je.” Het is zo belangrijk dat je die bevestiging aan mensen kunt geven.

Je bent een geboren Drent, maar opgegroeid in Friesland. Heeft het jou geholpen dat je uit de provincie komt, dat je van huis uit een bepaalde mentaliteit hebt meegekregen?
Ja, ik ben heel nuchter. Daar staan de Friezen ook om bekend. Ze zeggen wel eens: “Ik laat me de kop niet zo snel gek maken.” En dat is ook echt zo. Ik raak zelden in paniek. Of dat ik denk van: dit is te groot, wat moet ik hiermee of welke mensen moet ik bellen? Dat ik denk: even rustig, nachtje slapen en het komt wel goed.

De weg naar de top is vaak lang en heel intensief. Je moet keihard werken. Wat heb je gelaten om de top te bereiken?
Ik weet niet of ik iets gelaten heb. Ik heb in die periode een gezin mogen stichten, ik ben getrouwd en heb twee kinderen. Ik heb altijd in Friesland gewoond en in het westen van het land gewerkt. Tot op de dag van vandaag ben ik ook doordeweeks weg. Heb je iets gelaten als je je kinderen niet elke dag ziet? Dat voelt niet zo, want ik vind werken gewoon leuk. Ik heb dit met heel veel energie gedaan.

Wie is er onderweg jouw belangrijkste leermeester geweest?
Ik heb niet echt een leermeester. Ik heb veel geleerd van mensen waarvan ik dacht: het is niet slim wat je doet. Dus mensen die juist gekke dingen of fouten hebben gedaan. Maar ook bestuurders waarvan ik dacht: nou, ik kan het beter. Daarvan heb ik geleerd.

Kun je een voorbeeld noemen?
Als je succesvol als bedrijf wilt zijn, moet je beseffen dat het niet om jou gaat. Het maakt niet uit of je bestuurder, directeur of manager bent. Als je beseft dat je anderen nodig hebt om gezamenlijk tot een succes te komen, wordt het veel leuker. Dat heb ik wel gezien bij mijn vorige werkgevers. Ik vroeg mij serieus af of sommige mensen er voor zichzelf zaten of voor het bedrijf. Dan werden bijvoorbeeld beslissingen genomen die niet de beste waren voor het bedrijf maar voor het persoonlijke ego. Dat is fout.

Welke karaktereigenschap is voor jou onontbeerlijk geweest in jouw loopbaan tot dusver?
Mijn nuchterheid en dat ik in staat ben om grote dingen klein te maken. Als er een groot probleem is, maak ik het vrij snel klein. Daardoor is er uiteindelijk geen probleem meer. Tenminste, niet bij mij. Dan moet ik het nog overbrengen bij een ander, maar dat is denk ik wel een heel belangrijke eigenschap.

Je komt uit de uitzendbranche, de corporate wereld. Toen heb je de stap gemaakt naar wat nu YoungCapital heet. Hoe ben je tot die beslissing gekomen?
Dat gaat zoals het gaat. Hans Coffeng, mijn toenmalige manager bij Unique, vroeg of ik wilde praten met “de jongens van StudentenWerk”. In gesprek met ze had ik al vrij snel door dat het een totaal ander bedrijf is en dus geen corporate. In grote bedrijven wordt politiek gevoerd. En dat heb je in dit soort bedrijven, waar ik nu werk, minder. Dat is voor mij het grootste verschil, Natuurlijk is er een soort politiek, want je hebt altijd mensen waar je rekening mee moet houden. Maar het afrekenen, bepaalde beslissingen nemen of het niet betrekken van mensen waardoor iemand zich gepasseerd voelt, dat werkt toch wel anders. Het is veel fijner.

In wat voor directiestructuur werk je nu? Hoe ziet dat eruit?
Dat is wel bijzonder. We hebben natuurlijk de oprichters, de aandeelhouders, en daar heb ik mee te dealen. Mijn team is een heel groot operationeel managementteam. Zo noem ik het. We hebben niet een aparte directie. In het operationeel managementteam zit een achttal mensen die de hele operatie in het binnen- en buitenland vertegenwoordigen. Ieder heeft zijn eigen discipline. Een keer in de vier weken hebben we een operationeel MT. Daar delen wij dingen met elkaar die niet op de mail kunnen of die we nog niet met elkaar besproken hebben. Maar beslissingen worden daar nooit genomen. Anders vertraagt het. Beslissingen worden altijd heel snel genomen met degene die er verstand van heeft en die erover gaat. Dus als ik een beslissing moet nemen op het gebied van operatie, doe ik dat met mijn operationeel directeur. Als het om klanten en mensen gaat, schuiven ook de HR-directeur en veelal de Sales Director aan. Dan nemen we samen beslissingen. Dat doen we direct en dat is het mooie van een bedrijf waardoor je eigenlijk zo snel groeit zoals wij. Je forceert dit soort beslissingen.

Ineke Kooistra

De eerste topfunctie en bestuursvergadering

Je eerste grote vergadering met je MT. Kun jij je nog herinneren hoe dat ging en hoe presenteer jij je dan?
Wat mij opviel is dat er veel mensen bij het overleg waren. Het duurde soms ook te lang. “Come to the point. Wat is nu uiteindelijk de case? Wat spreken we af? Prima, opschrijven.” Die snelheid erin willen krijgen kan ik me goed herinneren.

Dit is je eerste eindverantwoordelijke baan. Heb je coaching gezocht om in die bestuursfunctie te groeien?
Met Hans Coffeng heb ik best veel gespard. Voor mij was dat heel erg belangrijk. Hij gaf als tip: “Zorg er gewoon voor dat je een heel duidelijke agenda gaat krijgen. Wat zijn de prioriteiten? Maak een agenda en zorg ervoor dat je je daarop focust.” Dat heb ik in de eerste drie maanden gedaan. Dat was eigenlijk de start of de groei en toen ging het ook in één keer. Duidelijkheid, focus en waar ga je naartoe.

Hoe verhoud jij je nu op dit moment tot de andere MT-leden? Is er een soort hiërarchische samenwerking of is het heel gelijkwaardig?
Hiërarchisch vind ik een vies woord. Natuurlijk ben ik eindverantwoordelijk, maar wij doen alles samen. Het voelt echt als collega’s. Ik weet dat ik, als het nodig is, de eindbeslissing moet nemen. Zij weten ook van mij dat ik dat gewoon doe. Maar er zit een enorm gevoel van gelijkwaardigheid in. Tenminste, vanuit mijn kant.

En als er nu conflicten zijn? Hoe praat je dat uit?
Weer die snelheid. Op het moment dat ik merk dat er frustraties zijn, dan ga ik gelijk in gesprek met de persoon en vraag wat er aan de hand is. “Waar loop je tegenaan? Wat zouden jouw oplossingen zijn?” Als het om andere mensen gaat, en vaak is dat zo, vraag ik of die persoon erbij komt. “Dit is er aan de hand. Laten we het gewoon samen even allemaal uitpraten en dan kun je weer door.” Het moet niet te lang sudderen.

Je agenda bestaat ongetwijfeld uit heel veel meetings, vergaderingen etc. Hoe bereid jij jezelf voor op vergaderingen?
Vergaderingen vind ik ook zo’n duf en corporate woord. Wij hebben inderdaad meetings, “even koppen bij elkaar”. Dat soort terminologie. Ik zorg er wel voor dat ik precies weet wat er in het bedrijf speelt. Van mijn direct reports verwacht ik dat zij mij heel goed informeren. Dat is niet altijd tijdens een meeting, maar dat kan ook vaak op de gang, even mijn kamer binnenlopen of we bellen met elkaar. Dus ik weet heel goed wat er in het bedrijf speelt. Dat zorgt ervoor dat ik goed voorbereid ben als we een sessie over een bepaald onderwerp hebben. Ik hoef me niet in te lezen. Notulen kennen we niet in ons bedrijf. En als er plannen gemaakt worden, zetten we de topics in maximaal een half A4’tje op de mail. That’s it.

Werken jullie met een soort van Raad van Commissarissen? Zijn dat de eigenaren?
Die hadden we wel, maar volgens mij werkt het niet als je alle mannen en vrouwen één keer in de zoveel tijd samen aan tafel zet. Dan wordt er veel gesproken, zijn er veel meningen en wil iedereen ergens wat van vinden. Zonder dat je er echt verstand van hebt. Dan kom je niet tot een goede besluitvorming. Je hebt ook te maken met drie oprichters en zij weten heel goed wat ze met hun bedrijf willen. De visie tussen hen en mij is heel helder. Natuurlijk moet je niet arrogant zijn en denken dat je met z’n vieren genoeg weet. Wij zorgen er allemaal voor dat we mensen raadplegen. We hebben geen Raad van Commissarissen en ik hoop ook niet dat die er komt. Dit werkt het allerbeste. We houden de snelheid erin en je zorgt ervoor dat je de mensen op het juiste moment aan je bindt.

Drie redelijk jonge eigenaren die heel dynamisch tegen de business aanzitten. Heb je daar nog echte formele momenten mee of is het allemaal redelijk informeel?
Het formele moment is wel een keer in de vier weken. Dan hebben we een business-review met elkaar. Ik informeer ze en van tevoren krijgen ze van mij een e-mail. Tijdens een business-review halen we een aantal topics eruit. We vragen iemand zoals de operationele directeur erbij en praten bij. Verder werken we eigenlijk volledig in Google, dus het is heel transparant bij ons. We maken als MT ook alle presentaties samen. We werken in één document en de jongens, “de jongens” zijn de oprichters, zitten daar ook in. We zien van elkaar wat we met elkaar aan het doen zijn. Op het ene moment zeggen we: “Het is klaar. Lees het nu helemaal door.” Dan weten ze elke maand precies wat de meest belangrijke zaken zijn die bij alle afdelingen spelen. Dan zijn ze heel goed op de hoogte. Verder zijn het inderdaad veel informele overleggen. Veel koffie drinken, een lunch met elkaar of even een hapje eten en dan heb je de mooiste gesprekken.

Tot nu toe gaat de business heel goed. Sinds jij er bent, gaat het alleen maar omhoog. Je hebt nog geen mindere maanden, kwartalen meegemaakt.
Dat is bizar, hè? Vanaf het moment dat ik binnenkwam was de omzet 68 miljoen euro en een kleine vijf jaar later gaan we richting een half miljard euro. Dat is echt heel hard gegaan, eigenlijk alleen maar met een stijgende lijn. Natuurlijk zijn er ook lastige dingen binnen het bedrijf, maar qua omzet is dat wel heel bijzonder. En mooi.

Zeker in deze sector kan het ook wel eens minder gaan. Dat heb je nog niet meegemaakt met deze eigenaren.
Natuurlijk zijn er bijvoorbeeld beslissingen binnen het bedrijf die de oprichters bijvoorbeeld nooit zouden nemen. En dan zeg ik: ik geef deze mensen wel de verantwoordelijkheid en die kiezen daarvoor. Geef het even wat tijd. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden en jullie weg naar Rome is heel duidelijk en mooi, maar misschien moet je ook eens een andere weg proberen. Daar hebben we absoluut discussies over.

Werkdruk en besluitvorming aan de top

Ik wil graag terug naar de eerste stappen die jij binnen YoungCapital hebt gezet. Je zat in een andere baan. Je werkte bij een groot bedrijf en je bent benaderd. Hoe is dat gegaan?
Hans Coffeng was een vriend van mij en mijn allereerste manager bij Unique. Wij hebben Unique Leeuwarden samen heel groot gemaakt. Dat contact is altijd gebleven. We zijn daarna allebei onze eigen weg gegaan. Hij werd op een gegeven moment adviseur, ook van de oprichters van YoungCapital, en ik ging met hem een kopje koffie drinken. Toen vroeg hij: “Ineke, wat wil jij eigenlijk?” Ik zei: “Op het moment wil ik nog wel een keertje CEO worden.” “Oh, wat leuk”, zei hij. Verder niets, totdat ik wegreed. Hans belde mij binnen een uur op in de auto en zei: “Potverdikkie, helemaal vergeten. Ik heb nooit aan jou gedacht. De oprichters van StudentenWerk zijn nog op zoek naar een eindverantwoordelijke. Dat is misschien wel iets voor jou.” Ik zei: “Ik weet het niet hoor. StudentenWerk? Ik werk bij de allergrootste uitzendorganisatie van de wereld. Ik ga toch niet naar zo’n klein bedrijfje toe?” Hij zei: “Ineke, niet zo arrogant. Je moet gewoon eens koffie drinken. Dat kan geen kwaad.” Ik weet nog wel dat ik zei: “Nou, oké. Ik doe het voor jou.” Tijdens het eerste gesprek met de jongens zat ik met mijn armen stijf over elkaar heen, zo van “Ik zit hier niet omdat ik dit wil, maar ik doe het voor Hans. Ik heb begrepen dat jullie iemand nodig hebben.” Als ik nu terugdenk, heb ik ook spijt. Het was arrogantie ten top. Hoe heb ik ooit zo het gesprek kunnen voeren? Maar uiteindelijk gingen die armen ook wat losser, want zij begonnen te vertellen over de visie en de manier waarop zij naar technologie keken. De manier waarop zij hun bedrijf groot willen laten worden. En toen dacht ik: nou, dit is toch wel een bedrijf met toekomst. Deze jongens hebben visie. Ik geloof absoluut in waar Adecco mee bezig is, maar dit bedrijf kan veel harder en sneller. En dat zocht ik. Ik zocht snelheid. Ik voelde mezelf eigenlijk een behoorlijke rebel bij Adecco, maar ik wilde bij andere rebellen werken. Dat voelde eigenlijk wel goed. Dat gevoel van ijskoningin, dat ik op hen overbracht, was snel weg bij mij.

De oprichters zoeken iemand en je weet hoe dat kan uitpakken. De oprichters weten het eigenlijk toch altijd beter. Hoe is dat in jouw beginperiode gegaan?
Misschien is dat ook wel weer die nuchterheid. Als CEO moet je niet pretentieus zijn en denken dat je het alleen kunt. Tot op de dag van vandaag informeer ik de oprichters over alles wat er speelt. En dat maakt juist dat het vertrouwen er vanaf de eerste dag al was. Er was heel veel respect, vertrouwen en lol met elkaar. Dat is niet veranderd. Dat gaat nog steeds zo.

Wat was je belangrijkste opdracht van het eerste jaar?
Ze waren de eerste twaalf jaar heel hard gegroeid. Het probleem was dat ze een prachtige omzetgroei lieten zien, maar ze wilden een hoger rendement. Mijn opdracht was: zorg ervoor dat het EBITDA-percentage hoger wordt en uiteindelijk ook de nominale marge op het resultaat.

Van welk percentage kwamen ze en waar moesten ze heen?
In het begin was het redelijk hoog, maar de moeilijke jaren kwamen eraan. Dus toen ik binnenkwam was het ongeveer drie à vier procent. Ik heb echt geleerd aan welke knoppen ik moet draaien om te zorgen dat een bedrijf gezond wordt, om de productiviteit omhoog te krijgen. Ik heb alle facturen gezien. Ik wilde zien hoe de facturenstroom in elkaar zit, heb alle processen bekeken. Ik was heel detaillistisch bezig, maar ik had het nodig om het gevoel te krijgen. Je kunt iets gaan besturen, maar als je niet weet hoe de lijnen lopen, werkt het gewoon niet. Ik heb me met heel veel dingen bemoeid en uiteindelijk werkte dat wel. Ik was een groei van tien procent gewend en ik vond het ook stoer dat het weer tien à twaalf procent was. Totdat ze zeiden: “Ineke, we moeten eens met je praten. We zijn heel blij met het resultaat, maar we zijn wel ondernemers. Het voelt niet goed dat je zo op die kosten zit. We willen eigenlijk gewoon keihard groeien.” Dat vond ik ook, maar dan moesten we wel wat dingen doen. Toen zijn we in gesprek gegaan. Ik zei: “We moeten een nieuwe naam hebben.” Met StudentenWerk konden we in mijn en hun ogen niet heel groot worden. Uiteindelijk is het de naam YoungCapital geworden. Ik heb ook gezegd dat ik een steviger team nodig had. Ik was al de oudste. Ik wilde gewoon meer senioriteit in het team, meer specialismes, een grote campagne. Ze wilden zelf ook een grote campagne inzetten en toen zijn we echt als een raket gegaan. We hebben fors geïnvesteerd, mijn opdracht was geld uitgeven. Dat is een heel bijzondere opdracht. Vanaf dat moment is het ook als een speer gegaan. De eerste twee à drie maanden van dit jaar zitten we ook alweer bijna op 60 procent groei. Het stopt niet.

Het heel bewust investeren in branding, in het merk YoungCapital. Zit jij daar achter of vooral de oprichters?
De oprichters hebben daar een heel belangrijke rol in. Vooral de ambitie, de droom om heel groot te worden. Dat is vooral vanuit de gedachte: why not? We hebben alles in huis en we willen het doen. Ik vind het fantastisch. Het is de mooiste job. En ik vind het echt leuk om dingen te doen die anders zijn. Dat opvallen in de markt vind ik fijn. Die mix van extreme groei vanuit hun kant, met hun ambitie, en mijn touch is leuk.

Kijk je nog veel naar de concurrenten wat zij doen? Want hoe gaat het daarmee?
We hebben de markt mee, dus de concurrenten hebben ook een prachtige groei. Maar voor ons zijn zij geen voorbeelden. Wij kijken naar onze eigen kracht. Toen ik binnenkwam was ik zwaar verbaasd over de leeftijd van de mensen, maar het was echt bizar wat zij presteerden. De commercieel directeur is bij YoungCapital begonnen en had dus geen referentiekader, maar zij liet ook dingen zien die ik echt goed vond. Dan heb je geen werkervaring nodig, maar doe je het gewoon vanuit je kracht. Dus wij zijn een voorbeeld voor andere bedrijven én de branche.

Hoe nemen jullie de grote beslissingen? Doe je dat alleen? Doe je dat met je MT of ook met je aandeelhouders?
Ik stem eigenlijk alles af met de aandeelhouders. Als zij iets met mij willen bespreken, doen zij dat heel snel. Als ik iets heb of ergens mee worstel, doe ik dat ook met hen. Daar worden de echt grote beslissingen genomen.

Als er twijfel is en de één wil linksaf en de ander wil rechtsaf? Hoe komen jullie daar dan uit?
Eigenlijk kijk ik dan wie er het beste in zit. Zeker als het om smaak gaat, vind ik dat een probleem van de aandeelhouders. Als het gaat om de buitenkant, zoals het logo en alles wat naar buiten gaat, dan willen ze daar wat van vinden. En daar zijn ze ook trots op. Daar heb ik ook een idee over, maar daar laat ik hun stem wat zwaarder wegen. Dat vind ik gewoon logischer.

Ook met de reclamecampagne?
Ja. Daar ga ik makkelijker mee in wat zij geweldig vinden. Dat is ook wel mooi van de laatste campagne “Make Money Work”. Die is midden in de woestijn in Marokko opgenomen, met een geweldige regisseur. Uiteindelijk moesten er ook mensen gezocht worden, dat waren veelal mannen die op geld zaten. Een beetje de hiphopcultuur. Toen heb ik wel gezegd dat het project niet te masculien moest worden. We zijn wel een vrouwenbedrijf, dus dat mocht best wat vrouwelijker. Uiteindelijk zie je ook heel veel vrouwen terug in eigenlijk traditionele jongensrollen. Zij kiezen voor het grote plaatje en ik zit dan weer even iets meer in de details, waardoor het ook gewoon van ons samen wordt.

Kun je ons eens meenemen door je werkweek? Hoe ziet jouw werkweek eruit?
Ik sta heel vroeg op, tussen vijf en zes uur ’s ochtends. Als het aan mij ligt, ga ik eerst hardlopen. Dat is in de winter lastig, maar ik wil graag zo vroeg mogelijk, ook in het weekend, sportief bezig zijn. Dat vind ik belangrijk. Dan sta ik op, pak ik mijn spullen en zit ik binnen een half uur in de auto. En dan rijd ik naar Hoofddorp. Dan ben ik vaak voor de files in Hoofddorp. Ik neem een koffer mee en blijf ik twee volledige dagen in Hoofddorp. Op maandagavond heb ik meetings, dus maak ik ook echt heel lange dagen. Dinsdagavond rijd ik weer naar huis en dan ben ik vaak rond een uur of acht thuis, als er geen meeting is. Woensdag werk ik vanuit het noorden en donderdagochtend zit ik weer in de auto richting Hoofddorp. Daar blijf ik tot vrijdag. Tussendoor bezoek ik collega’s of klanten in het buitenland.

Wanneer pak je je rust?
Ik voel me rustig. Natuurlijk ben ik zaterdag en zondag vrij, maar voor mij lopen privé, werk en rust behoorlijk door elkaar heen. Ik ben wel echt 24/7 met mijn werk bezig. Dat zit er wel een beetje in en vind ik ook echt leuk. Maar ik permitteer me uiteraard ook om ’s ochtends eerst even lekker te gaan hardlopen. Als ik in het weekend geen tijd heb om bijvoorbeeld naar de kapper te gaan, doe ik dat gewoon doordeweeks. Dat maakt me dan ook niet uit. Voor mij is alles gewoon één volle week waarin ik heel veel kan doen.

En vakanties?
Die vind ik belangrijk. Ik probeer gewoon elk kwartaal wel even een paar dagen of een week weg te zijn. Dat is het leuke als je naar huis rijdt. Ik woon prachtig in Friesland, maar ik ben ook heel graag op Texel. Daar hebben we een vakantiehuis. Dus als het even kan, is dat voor mij écht vakantie. Ik hoef verder ook nergens meer heen. Alleen naar Friesland en Texel.

Houdbaarheid en looptijd

Even over je eigen looptijd en houdbaarheid en dan heb ik het over je rol als bestuurder of directeur. Gemiddeld zitten mensen zo’n vier jaar op een directiestoel. Hoe kijk jij daar zelf tegenaan voor jezelf?

‘Daar had ik het laatst ook al over. Ik merk nu dat het tijd kost om in je rol te komen. Ik vind vier jaar kort en zeker met de ambities die we nu hebben. Ik kom nu echt in mijn element waarbij ik denk: we worden nu écht groot en we groeien zo snel. We kunnen zoveel dingen in de markt betekenen. Ik zou nog wel een tijdje door willen gaan.

Denk je wel eens na over je volgende stap?
Ja, maar ik heb ook geleerd dat ik ambitieus ben. Er komt vast wel weer een heel mooie volgende stap. Ik heb ook geleerd om sommige dingen gewoon even los te laten. Alle dromen die ik ooit heb gehad, ook van jongs af aan, zijn nooit uitgekomen. En alles wat uitkwam was veel mooier. Dat is ook een kunst, om niet die zware doelen voor jezelf te stellen. Je moet je er wel bewust van zijn dat je jezelf moet blijven ontwikkelen en aan je gezondheid werken. Het is altijd al mooi geweest, dus de volgende stap zal ook mooi worden.

Zou je wel eens een beursgenoteerd bedrijf willen runnen?
Voor het leereffect wel. Dat is een mooie ervaring om mee te maken, maar eigenlijk vind ik het een heel rare gedachte om beursgenoteerd te zijn. Dat is het mooie van wat we nu zien. We zien dat we op autonome groei echt heel hard kunnen. Het kan gewoon in deze markt. Je hebt niet allemaal overnames nodig. Vaak is de reden om naar de beurs te gaan dat je extra geld nodig hebt voor overnames. Ik denk dat je je dan door verkeerde impulsen laat leiden. Dan ben je te veel bezig met de aandeelhouderswaarde. Nu zijn we bezig met de medewerkerswaarde. Het is zo mooi dat dat eigenlijk gewoon kan.

Zou je in een andere sector kunnen werken en daar ook succesvol kunnen zijn?
Ja, dat denk ik wel. Natuurlijk moet je je ook weer in een bepaalde materie inlezen, maar bedrijfsgroei is iets wat ik leuk vind. Dat heb ik de afgelopen jaren ook gedaan. Elke keer als ik ergens begon, maakte ik van kleine onderdelen iets groots. Dat is ook een beetje mijn verhaal.

Ben je bewust bezig om een soort legacy achter te laten in je loopbaan, dan wel in dit bedrijf? Kijk je daar zo naar?
Nee. Ik vind het mooi om een onderdeel te zijn van een fantastisch team en om keihard te werken om dit bedrijf mooi te maken. Ik vind het fijn dat ik een onderdeel ben en dat vind ik al zo waardevol. Daar krijg ik zoveel voor terug.

Veel mensen van een leeftijd boven de 40 à 45 jaar gaan om zich heen kijken. Dan kijk je misschien ook wel naar de hele Nederlandse economie. Zijn er dingen die jij ziet in Nederland die je zou willen veranderen? Economisch, politiek of maatschappelijk?
Wat ik momenteel heel erg vervelend vind in Nederland is de hele regelgeving, het bureaucratische waar we mee te maken hebben. Er gebeurt iets, er moet gelijk een proces gemaakt worden en er komen weer regels. Ik heb daar gewoon last van. Niet alleen met mijn eigen bedrijf, ik vind dat soms echt absurd. Wie maakt die regels? Ze kijken niet verder en dan worden de regels weer teruggetrokken. Je maakt zoveel mensen onrustig. Als de overheid zich nou eens bewust wordt van de kosten die bedrijven moeten maken om nieuwe regelgeving zoals GDPR door te voeren. Ik vind dat het zo doorslaat af en toe. Het is zonde van de energie die hiermee is gemoeid.

Neem je daar stelling in of word je actief en wil je daar dan iets mee?
Daar waar ik kan. We zijn natuurlijk aangesloten bij de ABU en dan maken we dat soort zaken ook bekend. Ik zit zelf in een aantal adviesraden zoals VNO-NCW, dus ik zorg er wel voor dat we dit soort dingen op tafel leggen en de juiste instanties om ons heen verzamelen om dit soort dingen kenbaar te maken.

Ben je ook al ergens commissaris of coach van andere bedrijven om die beter te laten groeien los van je rol als directeur? Ben je ook met andere dingen bezig in de richting van commissariaten?
Ik ben er wel voor gevraagd, maar op dit moment heb ik gezegd: ik doe het even niet. Ik houd focus. Ik maak een keuze, want ik denk dat dit bedrijf mij nu even harder nodig heeft dan al die andere bedrijven. Het zou in de toekomst best kunnen, maar nu vind ik dat ik gewoon eventjes 100 procent hier moet zijn.

Er zijn veel leiderschapstypes. Wat voor type ben jij?
Ik ben wel iemand die heel veel waarde hecht aan de capaciteit en het specialisme van iemand. Ik wil iemand veel ruimte geven en nog meer in zijn kracht zetten. Ik wil ook dat mensen daar beslissingen in nemen. Dus ik ben niet een leider die zegt: “Ik ben hier, dus ik neem de eindbeslissing.” Dat is gewoon grote onzin. Ik ben er wel om ervoor te zorgen dat het in goede harmonie gaat met elkaar en dat de juiste beslissingen voor het bedrijf worden genomen. Ik kan mijzelf heel makkelijk wat kleiner maken en een ander wat meer podium geven. Maar als het er op aankomt en als ik echt iets vind, dan merken ze dat ook aan mij. Dan ben ik er ook wel heel duidelijk in en zeg ik dat ik het er niet mee eens ben. Dan hebben we er ook gewoon goede discussies over.

Jullie gaan als een speer en jullie groei is echt spectaculair, maar je bent nog lang niet klaar als ik het zo hoor.
Nee, we hebben de plannen klaarliggen voor 2022. We willen binnen vier jaar een miljard euro omzet. Dat betekent dat we nog 1.200 extra mensen moeten aannemen. Als je daarover nadenkt, is dat zo geweldig. Je mag groot denken, maar ondertussen maak je concrete plannen en neem je iedereen daarin mee. Het is belangrijk om heel open en transparant te zijn en iedereen uit te leggen wat de agenda voor de komende tijd is. Dan merk je dat alle ideeën die nodig zijn om die omzet binnen vier jaar te realiseren, allemaal uit de pen van andere mensen komen. Dat is het mooiste wat er is. Dan krijg je saamhorigheid en willen mensen voor je bedrijf werken.

Maar bij die één miljard euro omzet is Ineke Kooistra klaar?
Het is wel een doel waar ik naartoe werk. We zullen zien. Komt tijd, komt raad.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)